在中國資本邁向全球化進程如火如荼之際，有一家公司一次次地刷新著中資海外併購的頭條。由最初4億歐元收購法國安迪蘇集團，再到71億歐元巨資收購世界輪胎業巨頭倍耐力（Pirelli），直到今日豪擲430億美元（約合2924億人民幣）收購瑞士農化和種子公司先正達。
到底是誰的胃口如此大？
這個「誰」就是中國化工集團公司（簡稱中國化工，英文縮寫CHEMCHINA），一家自創建之後通過多次成功的海外併購，在短短10多年時間內迅速發展為一家全球布局、在化工多領域處於世界領先地位的財富500強企業。
6月8日，歷時近2年，經過美國CFIUS（美國外國投資委員會）等11個國家投資審查機構的「盤問」，美國、歐盟等20個國家和地區反壟斷機構的審查後，中國化工集團對外宣布：已完成收購瑞士先正達公司的第二次股份交割。由此中國史上最大的併購案終於宣告完成。
可是又有誰會想到，公司現任總經理也是創始人的任建新在30年前還是以團委書記的身份，拿家產作抵押，借款一萬元創建了中國化工最初的前身——藍星化學清洗公司，由此開啟他人生的第一次創業，並一戰成功。
1958年，任建新出生於甘肅蘭州，成長於「文化大革命」。和那個時代的很多年輕人一樣，他在十幾歲時去了農村，在那裡學習種地，了解農民的想法。
高考恢復後，任建新考入蘭州大學，畢業後進入化工部。1984年，26歲的任建新發現一組奇怪的數據：我國每年因鍋爐結垢多消耗800萬噸原煤，相當於當時煤炭增產量的一半，根本原因在於清潔技術落後。
了解這組數據後，任建新想起，化機院此前有一項名為「Lan–5」——硝酸酸洗緩蝕劑的技術，這項創新曾獲過獎，理論上可以解決鍋爐結垢的問題。
但該創新在獲獎後，卻在保險柜里鎖了5年。當時在我國，這種清洗技術是個空白，而這項專利當時只需250元資料費就可以往外賣。
對於任建新來說，這不是一般意義的聯想，而是決定了他一生的契機。
1984年9月1日，在機械研究院內那間破舊的 「防空洞」里，任建新和7個和他一樣青春的年輕小伙子擊掌結盟，正式 「下海」。
「我當時並沒有想做成今天這樣的公司，只是想為化機院增加些收入。」任建新回憶。
於是，26歲的任建新以家產做抵押向單位借款1萬元創建了中國藍星（BuleStar），它是中國國內第一家從事專業清洗的企業。
由於當時工業清洗技術在國內還是空白，想讓企業相信初出茅廬的藍星公司能清洗乾淨結垢嚴重的鍋爐並非易事。
由於找不到銷路，任建新便響應時代的號召，學習雷鋒做好事，先從免費干起。
在西寧郊區的一處煤礦，藍星團隊開始免費給礦工清洗家中的茶壺水垢。他們將一些舊茶壺清洗得光潔如新，一位老太太看這些小伙子吃苦耐勞，便給了兩毛錢，這筆錢成了藍星的第一筆收入。
兩毛錢的生意引來了煤礦領導的注意，他告訴任建新，礦上有台結重垢的鍋爐可以試著洗洗，有效果給報酬，否則就當報廢了。任建新和夥伴們連夜開工，結果 「廢鍋爐」起死回生，任建新拿到了報酬1900元。
做成了第一筆「大買賣」，藍星的「高科技」在煤炭業得到了廣泛傳播。沒多久，問詢的信件和電話紛至沓來。第一年，藍星便實現凈利24萬元。
此後的幾年時間裡，藍星急速擴張，「Lan–5」技術也從煤炭行業推廣到了各行各業，公司幾乎包攬了國家 「七五」到 「九五」計劃期間所有乙烯和大化肥裝置的開車前清洗工程。
作為體制內創業的典型人物，任建新一時風頭無兩。《人民日報》在頭版頭條詳細介紹了他和藍星，文章標題是《他，創造了361行》。
上世紀90年代，藍星已經達到了數億元的資產規模。當時正值國退民進、國企改制的浪潮，大批國企先後改製成為股份制、民營企業，很多第一批中國富豪由此誕生。
有人找任建新，勸他進行股份改制，將藍星私有化。任建新想了想說：創始資本是國家的，公司理應100%國有，藍星的目標是「興業報國」，國有還是私有，對這個目標的影響不大。
於是，這個外人眼中一步登天的生財大計，就此被他棄之不問。
沒有財富的野心，並不代表任建新是一個「安穩分子」。工業清洗的市場規模有限，蘭州也有一定的地域束縛性。將股份改制方案丟置一邊後，任建新在一次會議上說：我們要把總部搬到北京，不僅是北京，還要去國外建立總部。
隨後，任建新以國企脫困為突破口開始大規模併購多家國有化工企業。
1996年，併購江西星火廠是藍星發展史上的一個關鍵點。
當時的江西星火廠雖擁有國內規模獨一無二的萬噸有機矽裝置，但該裝置自建成13年來，試車28次均告失敗。
其實，任建新率領藍星總部剛剛搬進北京，他甚至沒來得及坐在新辦公室辦公，便頂著巨大壓力匆匆奔赴江西。星火廠資產規模比藍星大許多，負債率200%，企業早應破產，加之地處山溝，交通不便，職工家屬超過1萬人……
所有這些對於藍星而言，是個看似扛不動的大包袱。任建新執意要併購，但他並不盲目，而是先奔赴江西展開調研。在經過了一番鬥智斗勇的臥底調研後，他找到了星火廠試車失敗、瀕臨破產的痼疾———沒有掌握核心技術。
隨後，任建新把工廠大部分離開的技術骨幹都召了回來，並邀請100多名國外著名化工專家對星火廠有機矽項目的技術、設備、工藝逐項進行診斷，對改造方案進行論證。他還親自帶團赴國外考察、學習與有機矽相關的技術，買回大批與有機矽項目相關的資料供技術人員深入研究。
5個月後，萬噸有機矽生產線試車成功，半年後，有機矽產品下線，第二年企業即扭虧為盈。如今，這家公司已經成為中國化工新材料領域的巨頭之一，是中國最大的有機矽、雙酚A、特種環氧樹脂生產商，其有機矽生產位列世界第三。
任建新也因此一役成名。
此後的時間裡，他成了名符其實的「救火隊長」。南通合成材料廠、晨光化工研究院、無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠等一眾「困難」國企相繼列入藍星陣營。
在前後一百多次的「轉危為機」中，藍星成功發展成了中國規模最大、實力最強的化工新材料龍頭企業，企業資產突破了200億元大關。
2004年5月，以藍星集團和昊華集團為主體組建成立中國化工集團，任建新成為這一「產業領域新王者」的總經理。
在完成整合後，任建新制訂了以海外收購為主的國際化經營戰略。
面對當時TCL和明基的敗走麥城，任建新逆流而上，在之後的10年多時間裡，開始了他對中國化工全球化併購整合的征程。
2006年，任建新連續完成了3項大規模的海外收購，創造了中國企業在海外收購的最高頻率。
當年1月，藍星集團耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產企業法國安迪蘇集團100%股權。
4月，藍星收購澳大利亞凱諾斯公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產商。通過這次併購，藍星集團以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源，為發展化工新材料奠定了原料基礎。
10月，藍星又與法國羅地亞集團在北京簽署了全資收購後者有機矽及硫化物業務項目的協議。憑藉此次收購，藍星集團將有機矽單體的生產能力提升至每年42萬噸，躍居世界第三大有機矽單體製造商。
2015年3月，中國化工以71億歐元(約合476.21億元人民幣）收購全球第五大輪胎生產商義大利的倍耐力（Pirelli）。
在2016年，已經58歲的任建新又成功完成了3次收購。
1月11日，中國化工以9.25億歐元，悉數收購加拿大Onex基金擁有的德國橡塑化機製造商克勞斯瑪菲集團（KraussMaffei），這也是迄今中國在德國最大一筆的投資；
1月15日，中國化工通過旗下中國化工油氣公司成功完成對瑞士摩科瑞能源貿易公司（Mercuria Energy Trading）的戰略投資。通過此次投資，中國化工進一步做深了在能源領域的產業鏈條；
2月3日，中國化工又斥資近三千億元收購了全球第一大農藥公司瑞士先正達（Syngenta），成為中國最大的海外收購。
通過一系列併購，任建新將中國化工打造成了一家「超級」央企。2015年，集團收入450億美元，位列世界500強第265位。
從國內到國外，每次成功的併購都為任建新的企業創造了一個又一個的業績奇蹟，也使他擁有了 「併購大王」的頭銜。
對於海外收購，任建新除了保持慣有的冷靜和低調外，還有他自己的一套整合戰略：「買得來，管得了，乾得好，拿得進，退得出，賣得高」。任建新對併購過來的企業在管理上決不手軟，但同時很重視與併購國間的文化融合，他的理念是：「我們去收購它，不是征服它，不能以一種占領軍的心態去收購和管理。」
在商場，任建新果敢犀利，但其實他還有不為人知的另一面——親和樸素，知恩重義。
1995年，藍星集團從蘭州遷入北京時，任建新為隨同前來的1800名員工妥善解決了包括住房、配偶工作和孩子上學等一系列問題。任建新看上去樸素而極具人情味，比如他能記住僅僅見過一面的無關緊要的來訪者的名字，並在再次遇見時熱情打招呼。
任建新曾裁減了公司機關44%的冗員，連他的妻子都下了崗，但公司裁人，從不會解聘了事，任建新總是想辦法開闢新的崗位，安置下崗員工。
因為念念不忘母親臨終時吃一碗牛肉麵的遺願，任建新後來投資了以拉麵為主要產品的現代快餐連鎖企業。他給拉麵連鎖企業命名為 「馬蘭拉麵」———因為母親姓馬，他要以此來紀念逝去的母親。15年來，這家連鎖店在世界各國開辦了500多家拉麵店，創造了1萬多個就業崗位。
在當選CCTV2007年度經濟人物發表獲獎感言時，任建新坦言： 「我是在蘭州生長的，蘭州的牛肉麵和我有很深的情結。」隨著任建新的發言，現場大螢幕上忽然出現了他那逝去多年的母親慈祥的大照片，毫無準備的任建新怔住了，已是知天命之年的他禁不住熱淚盈眶。那一刻，他的內心回歸到很多年前那個少年時代。
任建新不愛富人運動———高爾夫，他也不會打網球，而是喜歡走路，他每天上班走5公里，然後坐車到公司。他的業餘愛好就是讀書，單《毛澤東選集》他就讀過11遍。
任建新是一個不折不扣的「實幹家」。作為一個事無巨細的管理者，他鼓勵手下的管理者親歷親為。每天在辦公室工作十幾個小時是家常便飯，節假日也不例外。
「我不是董事長、不是老闆，所以只要是總經理能夠事必躬親的事最好事必躬親，這就是我的管理理念和處世方式。」任建新說。
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案例簡介
l 梧桐併購基金：3年之內估值從100萬翻了2500倍漲到25億，並成功地獲得3次融資總共3億元；
l 雲杉醫療：從年收入300萬3年左右的時間達到年收入1.5億元，估值從沒有人投，不值錢，3年內漲到10億元。
l 喜馬拉雅：僅用3年左右的時間從年收入只有1億達到年收入25億元，估值95億元，漲到200億元，而且很快就會上市。
舉辦城市：北京/深圳