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如果你堅持要上二樓，就會想到搬扶梯；如果你只想試一試，那就什麼都想不到。
——松下幸之助
文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
松下幸之助的員工去種田
幾年前，去日本參訪一家電飯煲工廠，工廠坐落在大片的農田中。
負責技術研究的組長帶我們去路邊的小店吃拉麵。正是初春時節，田埂邊幾株野櫻正盛，風致楚楚。田中的農作物將將抽出嫩芽，在陽光的映照下，褐色的大地仿佛鑲了一層毛茸茸的金邊。
沿著田野一邊走，組長一邊告訴我們，當年他也在這片地里種過田。
原來，這家電飯煲工廠有個奇怪的規定，所有管理者，都必須親自種植一季水稻，從插秧、施肥、除蟲到收割，最後將自己親手脫糠的大米帶回家，和家人一起品嘗。
「原來我們做的電飯煲，就是用來烹飪這樣珍貴的大米啊。」
這是員工們的第一課，通過這樣的方式，來感知自己的工作，感知整個生產流程上的各個環節是如何與自己的工作產生關聯的，而自己的工作在最終的產品中又呈現出怎樣的作用。
企業形成的大部分制度，都是為了保持這種的感知力。
這家讓做電飯煲的員工去種田的企業創始人——松下幸之助，堅持定期召開會議，會議上他會做兩件事：
1. 公開公司經營狀況；
2.總結各位員工的貢獻。
松下幸之助稱之為「玻璃式經營法」，他發現，通過這樣完全公開、坦誠的管理方式，員工可以知曉企業的目標，感知自己與企業的關聯，從而在根本上激發出團隊的主動性。
不僅是從下至上的感知，還有從上至下的感知。為此，很多企業家不得不付出超出常人的時間和精力。
沃爾瑪的創始人山姆，六十多歲時，仍然雷打不動地參加經理周會，且每周有四五天的時間都花在訪問分店的路上。
《騰訊傳》中記載，騰訊的一位普通程式設計師，在凌晨四點的時候給馬化騰發郵件，20分鐘後就收到了馬化騰的回覆。
今天，這種感知能力對我們的企業變得尤其重要。
彼得·德魯克又變得重要了
中國企業家最喜歡的一個問題是：「現在機會在哪裡？」
這是依賴於過去成功經驗的習慣性思維。
在今年8月頻道舉辦的「年中經濟論壇」上，劉潤老師分享了一個公式：
這個公式原本是二級市場中用來表示公司股票價值的，而劉潤老師用它來解釋企業增長的可能。
簡而言之，企業增長是受到四個變量影響的：X代表了宏觀大勢，時代周期；β代表了結構性的行業優勢，通常也就是我們所謂的「風口」；μ代表了意外情況下的增長或損失；而α代表了企業自身的個體優勢。
對於中國企業而言，在過去四十年里，X的力量是巨大的，且21世紀我們又非常幸運地抓住了網際網路這個β機會。在βX為確定性優勢的情況下，企業增長也是一個確定性的結果，也就誕生了那句響亮的名言：站在風口上，豬也能飛起來。
這就是第一個變化：在確定性的環境里，選擇比努力重要。但現在，努力比選擇更重要。
「我在微軟做了十四年，這十四年里我學習的是如何跟員工開一對一的會議，如何做組織架構，如何做戰略的分解，如何去做項目管理。但是當我回到中國做諮詢公司，我發現這些東西沒有人關心，很多人都不知道彼得 ·德魯克是誰。因為當β成為這個公式的主導因子的時候，選擇比努力更重要。」
劉潤老師接著說：「但是現在，α變成主導因子，彼得·德魯克又變得重要了，如何去設計一個組織架構又變得重要了，那些基本功又 重新變得重要了。」
我們企業的個體優勢是什麼？什麼才能讓我們應對這個充滿不確定性的環境？這一切，都基於我們對自己這個企業的感知。
第二個變化則發生在內部，是我們的企業也在變得更加複雜。
理想汽車的創始人李想說過，在車和家（理想汽車前身）剛建立起來的時候，他把80%的工作時間，都用於組織建設。他曾經在湖畔教育長曾鳴教授的指導下，畫出了這樣一張象限圖：
顯然，你很難把理想汽車這樣的公司歸類於傳統的某一行業。
原本屬於製造業的汽車製造、供應鏈管理，屬於網際網路行業的線上銷售、私域服務，屬於電子科技的軟體研發，以及面向未來的自動駕駛，這些不同的行業和組織形態，就像生活在不同維度的生物。如果簡單粗暴地用同一套規則去管理，對某些業務而言，無異於降維打擊。
李想在2021年參加飛書的未來無限大會時說：「我們必須把組織升級到一個更高維度的世界上，才能讓幾個象限連在一起，否則組織就會出現一個問題，就是工業看不上數字的，數字看不上工業的，其實本來是命運共同體，應該聯繫在一起，往往大部分公司最後變成敵對的方式，所以一定要升級到一個更大的世界。」
安迪·葛洛夫和OKR
2018年底，李想因為免疫系統崩潰，嚴重過敏，被迫在家休養。養病期間，他閱讀了一本書《這就是OKR》。
這本書的作者是約翰·杜爾，被譽為矽谷的「風險投資之王」。在他的投資生涯中，數次將OKR這套目標管理系統引入他投資的公司，並發揮出了卓越的成效。其中最廣為人知的就是谷歌，也因此讓OKR成為眾多網際網路企業的寵兒。
但實際上，第一家使用OKR的企業是英特爾，約翰·杜爾也正是在英特爾工作期間從安迪·葛洛夫那裡學習到了OKR的使用方法。
1965年，英特爾的創始人提出了「摩爾定律」，1968年，摩爾與葛洛夫一起創建了英特爾。摩爾定律表明，英特爾的β變量一直是不穩定的、充滿風險的，因此，α成為英特爾實現企業增長的重要因子——
對英特爾來說，彼得·德魯克是重要的。
在彼得·德魯克的理論基礎上， 安迪·葛洛夫創造了OKR這一目標管理系統。而用約翰·杜爾的話來說，在安迪·葛洛夫執掌英特爾的十二年里，OKR就是英特爾的命脈。
「每周例行的一對一見面、每兩周一次的員工會議及月度和季度部門審查中，OKR都是討論的重點。英特爾公司之所以能有效調動成千上萬的人，以微米級的精度在矽片或銅片上刻出上百萬條細線，靠的就是OKR。OKR總在提醒團隊需要做什麼，明白無誤地告訴我們做到了什麼，沒做到什麼。」
這就和松下幸之助的「玻璃會議」一樣，讓員工明確企業的目標以及自己的工作是如何聯動別的崗位並一起協力 完成這個目標的。
OKR讓所有人的目光都聚集在同一個目標上，並且以目標來制定自己的工作內容，把所有力往一處使。不同的是，會議是一種方法，而OKR是一種工具，因此它更為穩定，適用場景和人群更為多樣。
綠城集團從 2021年三季度開始推行OKR，綠城房屋科技公司是第一批試點單位之一。
當時這家子公司剛成立不久，以往在房產行業，產品、設計、施工往往是分別獨立的，但是如今，一體聯動的方案在客戶方會更有競爭優勢。因而綠城房屋科技公司的許多員工都來自不同背景的公司，行事作風各不相同。
比如以前要造一個樓，銷售部門希望能夠增加可售面積，提高銷售額；但在設計的角度，樓盤要設計得美觀、獨特，則不可避免地要犧牲一些房屋戶數，增加綠化和公共區域的設計感；而對工程部來說，超前的設計意味著複雜的工藝，施工難度和不可控性增加，相應地，成本自然就往上漲了。
怎麼辦呢？
「以前自然是打破頭，誰打贏了就聽誰的。」
但在使用OKR之後，這樣的問題就緩解了許多。簡單來說下，OKR工作的過程：
第一步，就是明確什麼是團隊的目標。
第二步，每個部門、每個員工在明確目標的情況下，去制定自己需要完成的關鍵性指標。
第三步，也是至關重要的一步，對齊——不同崗位、不同部門相互協同，確定具體實行的方案。
第四步，在執行過程中，保持定時的復盤和調整。
現代企業在組織管理上主要依靠的是信息流，而信息流在傳統的組織架構中，經過層層傳遞，必然會有一個衰減的過程。但是飛書OKR在線系統，卻可以讓信息流可以高效地流轉起來，零損耗地呈現在每個人面前。
企業如汪洋大海，每個員工就如同一滴水，一個一個部門匯聚成涓涓細流、長江大河，最終浩浩湯湯奔流到海。在不確定性的環境中，一個企業最大的優勢，就是擁有這樣一股強大的引力，牽引著所有人堅定不移地前行。
綠城興奮地告訴我們，從去年三季度開始試行OKR，到了年底，他們竟超額完成了目標的40%，而在今年整體經濟環境低迷的情況下，截至今年8月底，他們已經超過了去年全年目標。
「 我覺得這不能完全說是OKR的功勞，但是OKR的作用功不可沒。因為OKR的目標通常是開放的、富有挑戰性的，我們的員工們也不會再給自己設限，寧可往上做，我們毫不保留。」
綠城房屋科技公司在使用OKR後，最終明確自己是一個服務屬性的企業，目標就是要讓客戶滿意。
「印象最深的一次，是某次中標之後，確認流程上的14位不同部門的同事，在一天之內全部點掉了。環環相扣，這個速度在以前是不敢想像的，客戶也感受到我們對項目的重視程度。」
但OKR的確不是萬能的。
早在閱讀《這就是OKR》這本書之前，理想其實已經實行了OKR制度，但是那只是機械地照搬了谷歌的經驗。在讀完書之後，李想決定堅定擁抱OKR，前提是，理想需要有自己的OKR在線系統。
一個很有意思的現象是，包括理想汽車在內的「新勢力造車三傻」蔚小理，不約而同地使用了OKR體系，也不約而同地對OKR進行了一些獨創性的改造。
就像綠城所說，幾乎所有企業在使用OKR時，都會遵循英特爾、谷歌和位元組跳動的經驗，設定一個富有挑戰性的目標，從而激發出員工自下而上的創造性。
但是李想卻改造出了一個「承諾型OKR」，也就是說，設定的目標就是一個必須完成的承諾。除此之外，剩下所有的對齊、協同、復盤、考核方式，和傳統OKR都是一模一樣的。
「假如我一個月能賣1萬輛，但我設計了一個2萬輛的OKR目標，會產生什麼樣的結果？就是我們會有1萬輛的庫存，這1萬輛的庫存的成本大概接近30億人民幣。」很顯然，傳統的「挑戰型OKR」並不適用於有製造業屬性的理想汽車。
2019年4月，理想與飛書合作，上線了自己的OKR在線系統，與此同時，公布了理想ONE的售價並接受預定。
每一個預定都是一個承諾，所有的理想員工都在通過OKR系統感知這一點。
「這個系統是一個巨大的超級感知工具。它流轉的不只是信息流，而是各種各樣的認知和知識，並把這些認知和知識有效地通過共創的方式連在一起。在有了這些感知以後，我們形成OKR，怎麼去執行 ，如何反饋，如何考核，這非常接近於我們想像中的智能組織的方式。」
以目標為基點，李想所尋找的「一個更大的世界」逐漸成型。
不同的業務形態、不同的部門組織形態，都在以完成這個目標為前提進行工作。通過飛書，每個人都可以變成一個感知觸點，通過共創的方式相互關聯，最終呈現出整個企業向「智能組織」的進化。
2021年10月28日，第十萬輛理想ONE 在理想汽車常州基地正式下線，理想ONE正式成為首個單款突破十萬輛的造車新勢力產品。
經緯中國創始管理合伙人張穎曾經問李想：「汽車之家以後，你已經完全實現了財務自由，為什麼還要第三次創業？」
李想答：「我想探索自己和整個團隊的成長極限。」
他曾說過，第一次創業，他只關注競爭，最後沒有贏。第二次創業，他更關注用戶，然後贏了這個市場。到了第三次創業，他更關注組織。
「我們確實通過自己的實踐來驗證了承諾型的OKR一樣可以通過網狀協同的方式有效地實施下去。這是我們過去的一個至關重要的實踐。」
過去十年，中國出現的最大β變量——「網際網路+」，對企業的改造，絕不僅僅是誕生了幾個新產品、革命了幾條流水線，而是將徹底改造企業組織形態。
就像蒸汽革命孵化出了現代企業的雛形，信息化革命催生了美國企業管理的黃金年代，這樣充滿實驗性的變革，正在我們腳下這片土地上發生。
越是極端的環境，越能磨礪內在的功力，實現真正的蛻變和進化。
通往沃爾特·李普曼的梯子
九月初的時候，飛書的朋友來杭州調研綠城的OKR使用狀況時，順道來巴九靈和我們吃了一餐飯。
這位朋友以前也是做媒體的，他最喜歡吳老師寫的那篇《我的偶像李普曼》，每當心情低落，就找出來讀一讀。
「成為李普曼那樣的作家」——為了完成這個夢想，學生時代的吳老師「住」在了圖書館，按照書櫃排列，一排一排地讀書；畢業後，他放棄保研名額，進入了中國最大的通訊社，在6年時間裡幾乎跑遍中國的所有省份；他學李普曼在報紙上開專欄，並逼著自己每年寫一本書。
這位朋友說，你看，其實這個過程就是一個OKR。
松下幸之助說過：如果你堅持要上二樓，就會想到搬扶梯；如果你只想試一試，那就什麼都想不到。
目標可以激發我們的創造性，更重要的是，在奔向目標的過程中，我們逐步感知到自己的價值和優勢。這就是我們每個人、每個企業的基本功。
雖然在那篇文章的結尾，吳老師說自己失敗了，他沒辦法成為一個像李普曼一樣的人。但是他成為了吳曉波，他寫的文章，也在一個不經意間的時間，掉進了一個年輕的媒體人的心裡。
就像松下幸之助的夢想，隨著一顆稻穀的種子在年輕人心裡發芽。
我們稱之為事業的夢想，就是依靠著彼此之間的感知，「星火世傳，奮飛不輟」。
本篇作者 |鄭媛眉|當值編輯 | 麻醬
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