BIM好學之創新再認知

在BIM培訓實踐過程中，發現大家在學習中會遇到一些障礙，我們經過系統梳理，總結為如下八個方面：

這八個方面皆基於學習主體之「我」出發，儘量跳出就事論事及純功利視角，從更廣泛與整體邏輯層面，嘗試解決「我」與BIM的關係，解決「我」之困惑，激發「我」之主動，找到「我」之BIM可持續發展。

一.關於甘特圖

搞工程管理的大多從甘特圖開始的，這也依然是當前國內工程管理的核心邏輯。

甘特圖，又稱瀑布圖，由亨利.甘特在1910年發明，最早由美軍在一戰中開始應用，取得非常好的效果，之後就被廣泛使用。

甘特圖優點在於：

• 看起來直觀，且很漂亮；

• 在龐大項目中，所有計劃工作都被清晰呈現出來；

• 基於命令與控制，以實現項目可控性與可預測性。

甘特圖的有效性依賴於對未來清晰的判斷，即信息收集與分析能力，以及「鐵血執行力」，否則就只是「向上報告」用。

中高層管理者將甘特圖作為向下管控的基線，基層管理者及員工卻面臨現實層出不窮的各種情況，有些是主觀努力可克服的，有些是克服不了的，當層級過多並多條線交織成網狀系統時，就會出現各種問題，大部分建築質量與安全問題的根源也在於此。

當然，為解決「計劃沒有變化快」的問題，傳統工程管理中採用「變更管理」以應對，但受制於信息收集與傳遞方式，實際效果依然不好。

關於敏捷項目管理：

項目管理在科技特別是軟體與網際網路領域發展出擁抱變化的「敏捷項目管理」體系。我們最有直觀感受的是很多軟體每周都會有一個新版本出來，會修改一些漏洞或增加一些新功能新體驗，這些軟體開發團隊背後的管理邏輯就是敏捷項目管理。

敏捷項目管理特別適合「虛擬事物」的開發管理，基於經驗數據或前期數據分析預測用戶需求，基於此規劃產品功能組合及開發計劃，開發計劃整體按功能模塊進行規劃，但為快速形成用戶體驗，初級版本或產品原型僅考慮最核心功能組合併以可形成相對獨立且完整用戶體驗為原則，版本1出來後，內部審核團隊及種子用戶快速使用體驗並形成反饋，而開發團隊除按計劃開發其它輔助功能模塊外，同時基於用戶反饋不斷優化原有產品功能，在這個過程中計劃是跟隨用戶使用情況不斷調整的。

敏捷項目管理從整體上是不適合建築項目的：

建築是複雜的物理實體，一旦成型，難以更改，從整體角度是不適合「敏捷項目管理」邏輯的。但在建築規劃、設計及施工設計等方面是可以考慮的，另外，「敏捷項目管理」的很多思想及內容非常適合團隊管理，特別是創新/BIM團隊管理上。

工程管理計劃擁抱變化的三項重要安排：

工程管理計劃要涵蓋變化，除了信息收集與分析能力之外，在保障計劃實施上有三項重要安排：一是政策，決定資源分配的安排；二是程序，獲得資源的流程；三是規定，獲得資源的條件。

當變化發生時，可先調整規定以應對變化；若還不行，則需要調整程序；一般來說，進行這兩方面的調整就足以應對變化了，政策方面不能輕易調整。但在實際過程中，政策、程序、規定的科學性本身存在問題，另外，調整次序也常常不對。

二.積木式創新

知名科技投資人與科學家王煜全和薛兆豐寫了一本關於創新的書《全球風口：積木式創新與中國新機遇》，從科技與商業相結合的角度客觀透徹分析了全球創新發展趨勢、邏輯及機遇。

在本書中，作者總結創新分為：

• 技術創新：追求單項突破與領先，通常為單項冠軍；

• 產品創新：面向用戶體驗，對單項技術進行集成與開發；

• 量產化：在軟硬一體為創新主導方向的時代，產品原型與量產化還有很遠距離，涉及生產工藝創新與供應鏈整合創新；

• 全球化：單一國內市場與全球化是兩個概念，大規模企業與全球化企業是兩碼事，涉及企業全球化轉型與創新。

作者認為，複雜的系統科學已遠離大眾，細分領域已積累深厚的理論與知識，有了很高的門檻。

技術創新會越來越向研究型大學及專業研究機構聚集，美國矽谷在網際網路及「虛擬產品為主」的創新浪潮中崛起，但在軟硬一體化的創新發展中卻面臨困境，美國新的創新中心大多依託一些知名的高校展開。

除了技術創新專業化門檻之外，在硬體創新領域還有一個門檻就是專利權或智慧財產權問題，大多智慧財產權和專利權都在美國大學手中。

在這裡必須提一下美國的拜杜法案：

拜杜法案1980年出台，核心是將獨家商業權益從智慧財產權及專利所有權分離，轉讓的只是商業權益，科學研究可以繼續，商業轉化部分被剝離給公司，轉讓費分兩筆，首期是預付款，標準一般不高於100萬美元，另一筆是專利產品上市之後，專利所有者按照銷售業績獲得不高於3%的提成。

《拜杜法案》不僅降低了創業門檻，更關鍵的是讓創新主導者從原來科學家變成了企業家。

科技創新是武器，真正改變世界的是懂得利用武器，能夠把武裝潛力發揮到極致，並基於新的武器發展新戰略的企業家。

企業家創新主要為技術創新之外的三類創新，即作者所說積木式創新：

積木式創新以協作為特徵，以領先科技為基礎，創新企業以開發協作的形式迅速擁有大企業需要的所有能力和完善的生態系統，使業務繁榮，讓企業成功。

積木式創新有三個典型特徵，缺一不可：

• 以了解市場的企業家為核心；

• 擁有產品或服務的最長板；

• 具備打閃電戰的能力。

積木式創新從組織環境上需要容忍衝突、容忍失敗、工匠精神以及協同的創新文化。

三.BIM緣起於向製造業學習

但建築產業必須走出自己的路

BIM緣起於向製造業學習，但建築產業必須走出自己的路。

製造業的邏輯粗略如下：整機設計-零件-模具-零件樣品-樣機-實驗-定型-量產，為了提升整體效率，製造業最早採用計算機輔助設計技術，也最早採用所謂的3D列印技術，並逐步進化出非常成熟的數字化設計與生產體系。

例如波音777是全球第一架全數字設計的客機，一架波音777的製造周期只需要7-10天。

但我們也要看到，波音777飛機的製造需要400多萬個零部件，這些零部件由全球65個國家的1500個大型企業和15000個中小企業提供。這些零部件企業可能數十年甚至上百年可能僅關注少數幾個零部件產品，他們的產品可能不僅供飛機使用，也可能應用於汽車製造、其它設備製造等更廣泛領域，即大多具備細分規模效應，這樣才能在材料、性能等方面積累豐富知識與數據。

建築領域也有專業分工，但分工的細度顯然遠不如製造業，這不是能一蹴而就的事情。

另外，現在建築企業不論設計還是工程承包企業，僅為中間服務環節，並不直接向市場交付產品，從專業組織角度來說是比不上開發商（如萬科、萬達）或相關政府的；即使如萬科、萬達等地產巨頭，其規模都很大，這主要是從資產價值角度評估，而其建築數量的規模卻都微乎其微，從建築數量角度來說，比國內大型承包商都要遠不如。這種情況註定得不到類似波音、寶馬等製造巨頭們對構件/零部件等細分專業的領導力和控制力。

建築產業必須走出自己的路，而專業知識與經驗的數字化毫無疑問是最重要的一步。

四.美軍戰術作戰體系

因為工程項目管理思想最初源於戰爭管理，我們有必要了解與關注美軍戰術作戰體系的創新與變革。

近期有個熱播美劇《國土安全》，評分很高，裡面有很多美軍戰術行動的場景。

美軍戰術作戰體系簡單而言有：多功能指揮作戰中心、情報信息系統、全球打擊資源支持平台、特種小隊以及單兵支持系統，這些系統彼此獨立相互支持並實現快速響應與快速打擊。

這其實也是建築產業在追求的方向：

業主、設計、施工計劃及管理、重要分包商、甚至重要用戶等人員根據需要集中辦公，組成多功能項目聯合作戰中心；

建築項目情報系統主要基於兩方面，一是影響建築商業價值及效率的相關信息，一是影響建築項目實施的相關信息及實施狀態的信息。

全球遞達系統為訂單、物流、及現場物資管理系統。

現場主要為特種小隊，在單兵支持系統賦能下，高效聚合資源，完成任務。

這五個方面對於建築產業來說皆有創新價值以及創新機會，但可惜的是當前基於BIM的建築產業創新主要還只是在第一點上。

五.創新的商業鐐銬

對於大多企業來說，創新必須帶上商業鐐銬。風景在路上，更在終點！

//BIM好學之一：學習再認知//

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