文丨歲月
先聲明，此文是想說：無論元氣森林也好，冰泉也罷，都是快消史上值得學習的對象。他們的創始人也都十分務實，虛心好學，能聽得進意見，想來，兩個企業也都有很好的未來。
尤其是元氣森林的2022年，在2021年的高速發展，高融資、高估值後，今年相對低調些，創始人也在思考前期存在的問題以及後續的發展規劃。作為「外人」，我們來分析都不一定能碰觸到「癥結」，只是記錄下行業里一些「共同」的認知。
壓貨
距離元氣森林上一筆融資已經過去近九個月了，其實，對於「不差錢」的元氣森林來講，融資與否並不影響公司的發展。並且，每一次融資後的高估值都給公司帶來了無盡的壓力。作為一個成立七年多的企業，元氣森林的估值已經遠超一眾大佬，這必然會拉一部分仇恨，並使得其變成市場上的真刀真槍。
同樣，融資與高估值給企業帶來的後果，如今也慢慢顯現出來。在2021年9月，某證券大佬舉辦的內部會議上，曾有元氣森林高層透露，截止8月底，元氣已完成40億的銷售額，未來將會繼續壓貨20億。而此後，關於元氣的銷量也就一直成迷，有人說元氣完成了100億，但更多的是採用了元氣森林年初定下的目標，完成70多億的銷售。
在今年初元氣森林的經銷商大會上，元氣收到回款24億，說明了經銷商對元氣還是相當看好的。只是後面反覆的疫情，對整個市場有一定的影響。
在高速發展背後，自然就會有快消行業最常見的壓貨、空許諾等問題。我們以廣東市場為例，有部分元氣森林的員工反饋，年底沒拿到年終獎，而在前一年他們是有拿到年終獎的。員工不明白，明明業績完成了，可年底錢卻少拿了。
其實，員工也明白，在過去的一年裡，廣東市場到底有多少業績是壓出去的，有多少費用是「空許」給經銷商的。據說很多廣東的經銷商都被欠著一些費用，而這些費用都在元氣森林公司的預計之外。也就是各個層級為了拿到高額的獎勵，「空許」給經銷商的。
這導致的結果就是元氣森林的員工、經銷商都有意見，大家的執行力就差了一些，表現在終端上就是元氣森林冰櫃里的貨陳列的沒有那麼「豐滿」，被大量其它品牌搶戰了位置。如今，部分區域已經開始新一波的「一朝天子一朝臣」的換人行動。
壓貨，是快消行業里必須用到的手段，快消行業里也一直信奉一句話——「市場是壓出來的」，你壓的貨是業務能力和企業品牌的一個展現。壓貨能讓你的產品盡最大的能力展現在消費者面前，也能把經銷商與企業進行一個深度的綁定。比如，農夫山泉一直是此中的老大。
只是，對於新品牌來講，壓貨傷害性要大於有利性。當初，恆大冰泉也是一夜間鋪滿了大街小巷，當年多少快消人被批評的最多的就是：才成立的恆大冰泉鋪市率、陳列面都比你強，你這些年的客情都去哪兒了。業務反饋回來的話述就是：「你知道別人給了多少錢嗎？」換言之，客情在絕對的金錢面前一文不值。
這樣的大陳列、大排面，需要的是大動銷。但對於新品牌來講，他們的消費基礎還不夠紮實，消費者對產品的需求沒有那麼強。不容易實現的就是大動銷，這帶來的後果就是從終端到批發到經銷商對品牌的不信任，嚴重影響了後續的銷售。
團隊
大投入可以任性，但有錢買不來終端，也不可能買來團隊；終端與團隊形成的背後是時間和企業文化。
在快消行業里，我們常聽到的有「可樂人」、「康師傅人」、「農夫人」、「統一人」等等，但少有人提及「恆大冰泉人」或「元氣森林人」。不是每個員工進入一個企業就會成為「XX人」，這背後是時間的沉澱與文化的教育。當然，最主要的是形成這種氛圍、形成文化都需要時間，而不是高工資。
當年，恆大冰泉成立之初也曾被稱為「可樂冰泉」「農夫冰泉」的，說的就是企業裡面進來的一批一批其它企業的員工，而這些員工帶來的是原企業的行事風格。
其實，快消企業在一線的執行層面，個體性差別並不大。比如，我們沒辦法說農夫山泉的業務跟可樂、康師傅、統一、加多寶這些業務的執行能力哪家更強，只是每個企業多少都會有一些自己的文化特點。
比如，可樂是產品力為驅動，農夫山泉是壓貨能力，統一是服務能力，康師傅是消費者活動，這些在一線是不大能表現出來的，可在總部做決策的時候差異就很大。導致的最終結果就是不同區域有不同的執行方針，大家還是按著自己呆過的企業的文化來執行，沒有很好地融合在一起。而當這一批人一同來一同走之後，導致的就是終端經銷商的高度不適應，認為企業的政策朝令夕改。
另外，員工們到恆大冰泉和元氣森林這樣的企業，都有一種迷之自信：企業發展的不好，就是沒按我以前公司的策略來。如果你按我們公司的架構來，那肯定沒問題。但恆大冰泉也好，元氣森林也好招聘的員工並不是原企業的絕對掌控者，他們也不知道企業為什麼要這樣設置架構。
當年，恆大冰泉請來的農夫山泉的前營銷總監張華，可農夫山泉的文化制定者是鍾老闆，鍾老闆的想法和思路張華顯然也不清楚。再比如，元氣森林如今的營銷負責人是2018年入職、原可口可樂四川廠的一個經理。當他們上任後，更多是按原企業的風格來做事。比如，元氣森林把原來的大區制變成如今的省區制，甚至曾經的營銷總監也下放到福建做了省區（如今華中、東北還是大區制），這樣看起來是直接扁平化了。有的組織架構是因為企業的產品、銷量而來，可有的組織架構更可能是不同時間段的「政治任務」和權勢鬥爭，並不見得對其它企業適合。
很多「投奔」元氣森林的員工，不少人在原企業是不太得志的，但卻是衝著大區經理這樣的編制來的。結果，來到這裡你把別人又弄回省區，自然也影響了情緒。今年，元氣森林的業績略有放緩，給新任總監又是一個壓力。未來，他的位置又將如何，這場變革能堅持多久，新來個總監又將企業帶向何方……
所以，我們常常看到的就是在恆大冰泉也好，元氣森林也罷，大家拿到的工資更高，可心裡卻沒有歸屬感。今年，元氣森林很多員工轉給了經銷商團隊（有些類似農夫山泉）。相對來講，留下的員工收入更高，但大家的執行力卻沒有去年高，有人卻說這是因為與心理預期有落差。
當然，唐彬森和他的團隊也意識到這個問題了，在元氣森林內部、主要負責前台、中台、後台的更多是網際網路人，這樣是有助於元氣森林打造一個「自己團隊的」。它需要的就是時間的磨合，形成自己的文化，打造出「元氣人」。所以，在今年即便不再高速增長，打好基礎也很有必要。
智能
元氣森林因為其網際網路基因，也會有一些網際網路大廠的「理想化」。比如，元氣森林在自己的冰柜上安裝的攝像頭。通過攝像頭能分析出哪個層面應該放什麼產品好賣，可以查出哪個小店裡缺貨補貨，進行安全庫存的提醒。並且，如今已經進化到攝像頭可以看到消費者開其它企業冰櫃的數據，以便於未來企業進行產品的精進等等。
只要元氣森林願意，它可以精準到每個終端的數據，每個終端消費者的畫像。讓便利店、現代商超等渠道的消費者形象更具化。這樣的理論聽起來十分動人，就跟有人說，快消行業的經銷商數據一定是最值錢的，如果我們能收集每個經銷商資料，而後賣給廠家交換。這樣廠家就不用愁招商，經銷商也不用愁產品了。
理想很豐滿，現實很骨感。這樣的條件下，更多是經銷商天天被一些垃圾簡訊騷擾。同樣的，元氣森林這樣的想法是好的，但最後，具象的數據或許無法產生具體的回報，卻讓冰櫃採購投放成本都有所增加。行業里說，元氣森林投一台冰櫃的成本相當於農夫山泉投兩台到三台。但你投一台冰櫃卻產生不了別人投兩台冰櫃的效果。
其實，快消行業大部分的路線是每天25個點，可口可樂什麼的可能能達到每天35個點，每個業務的路線是150-210之間，數據也是這些網點的數據。這些規定和數據的背後，雖然沒有網際網路數據的分析，但其實是快消行業歷史數據的積澱，企業能分析好業務一個月的線路，便已經夠企業的發展了。有時，過於理想的數據，並不能給企業的決策帶來幫助，只會增加企業的運營成本。
總之，元氣森林是一家向好的企業，它帶領其上游企業上市，也創富了一些業務和經銷商。唐彬森每日見到的面試者也會帶來新的發展經驗，這些「知識」總會形成元氣森林自己的文化的。