萬科拒絕熵死

7年前，萬科決定變革，今天它走進了無人區。

地產白銀時代，萬科的第二增長曲線在哪裡？

世界500強平均壽命只有40年，35歲的萬科怎樣避免大企業病？

文丨《中國企業家》記者 王芳潔 李艷艷 王雷生

編輯丨董力瀚

應付複雜性帶來的麻煩，真是個永恆的課題。

比方說吧，同樣是冰爪，在冰雪上走是助力，但到了珠峰8800米的位置，需要橫切一段70~90度的垂直岩壁，必須將冰爪踏著岩石縫隙行走，平衡會變得非常難。

平衡，是登山過程中需要掌握的主要技能，郁亮意識到了這一點。在攀登珠穆朗瑪峰之前的課程中，他花了很多時間在平衡訓練上。

像巧合，又像隱喻，平衡對於今天的萬科是如此重要。

當地產進入白銀時代，黃金時代的經驗就不再適用了。

「過去萬科只要『補短板』就行，銷售不好抓銷售，設計不好抓設計，對吧？今天恐怕不是這樣了，要求你更加均衡地考慮事情。」郁亮說。

必須承認一個事實，肉身越重，平衡越難。

萬科的肉身有多重？數字最直觀，這家企業年銷售收入超過6000億元，員工規模12萬人，在《財富》世界500強中排名332名。

「活下去」，2018年，萬科喊出了這樣的口號。

可它並沒有在死亡線上掙扎，雖然已經不再是房地產行業的規模老大，但若用規模、風險和資本回報三項指標綜合衡量，萬科仍然是中國最優秀的房地產企業。

它只是被危機感驅使。為了「活得好，活得久」，企業必須建立「管理死亡」的能力，這是登山給郁亮的核心啟示。

圍繞3個「活」字，過去7年里，萬科持續回答了兩個問題。

其中之一是，行業的天花板已經觸手可及，企業的第二條增長曲線在哪裡？另一個問題也非常緊迫，熵死是不是企業的宿命？要知道，世界500強企業的平均壽命只有40年，而到今年，萬科已經35歲了。

熵的概念最早起源於物理學，用於度量熱力學系統的無序程度，任正非用其來解析企業問題，他認為，企業的自然法則也符合熱力學第二定律，隨著熵值的增加，最終走向混亂和死亡。這本是來自企業實踐的理論，但2019年的春節，郁亮在一本名叫《規模》的書中，意外得到了相同指向的結論。

理論物理學家傑弗里·韋斯特在書中寫道：「最終，我們都將屈服於各種形式的磨損和衰竭。無論生物體、公司還是社會，如何為增長、創新、維護和修復，持續提供更多的能量以對抗熵，都成了任何有關衰老、死亡、系統韌性和可持續發展等嚴肅主題的討論基礎。」

萬科拒絕熵死

「我們決不能犯致命的錯誤。」郁亮對《中國企業家》說。

變革是從2012年開始的，沿著一條主線往前推進，「戰略—機制—文化—組織—人」五位一體。在最初的5年里，變革集中在前兩個維度，先是戰略上的轉型，然後是事業合伙人機制的建立。2018年，當文化價值觀的共識被建立起來，變革的節奏明顯加快，戰略、業務、組織等，都在這一年裡發生了疊代。

郁亮是這場變革的總設計師，和前任王石一樣，他也被認為是一個頗具理想主義的企業家。「我想他肯定希望萬科再上一個高度，比如實現真正意義上的轉型，探索出一套適應這個時代的管理制度。」一位萬科中心合伙人說。

「真正意義上的轉型」談何容易？

從管理的角度說，這家最早引入職業經理人制度的地產企業，仍然站在時代的最前沿。即便在今天的科技企業當中，我們也沒看到任何一家公司，能夠像萬科一樣，擁有在產業紅利期領跑，又在「橫切」時代主動求變的管理經驗。

變革是如此堅決，堅決得讓人相信，一定有某些巨大的可能性在前面。

歡迎加入光榮小組

是時候了，郁亮覺得，「該對萬科的文化價值觀進行總結了」。

這個念頭是在2017年初形成的，一方面，前面5年的探索已經形成了不少經驗，另一方面，接下來變革要深入組織內部，進入深水區。

「光有我的想法是沒有用的，如果沒有形成一個共識，大家不朝一個方向使勁，一定是五花八門，會出問題的。」郁亮說。

人力資源部的顧昌全被選定為這件事的執行秘書，最初報上來的方案很傳統，按照區域、層級的方式，選調一批人，成立小組，定期研討。

郁亮認可了小組研討的形式，但對選人方式提出了不同意見，覺得指派還停留在職業經理人時代。不如以文選人，所有人都可以寫文章參與，主題是闡述自己對事業合伙人機制的理解，選拔標準不考慮層級、背景、專業、司齡，「類似莫干山會議」。

通知被連夜趕製出來，通過郵件群發給了全體員工。顧昌全他們還舉辦了答疑會，至少兩場，「第一次做這件事情，大家還不知道你是真是假」。

兩周之後，籌備組收到了300多篇文章。審核以匿名、交叉形式進行，一篇文章至少有兩個人審。郁亮會把所有文章都列印出來，在飛機上看，把好的勾出來，最後拿他的結果和籌備組的進行比對、校準。籌備組甚至還會在網上查重，作弊者會被給予警告。

最終，30多名員工被挑選出來，多數來自基層，「真正的基層員工熱情是很高的。」顧昌全說。中國人民大學商學院周禹教授的團隊、麥肯錫團隊作為外腦加入了小組。

5月2日，這個名為「光榮」的小組，在大梅沙開了第一次會，此後的半年時間裡，他們一共開了15次會，頻密的時候達到一周一次。討論的主題是事業合伙人機制，每次都會將成員打散，混編成幾個小組開展討論，然後再進行彙報、評選。

討論最初是圍繞一些基本問題展開的，「什麼是事業合伙人？事業合伙人和職業經理人的差異性是什麼？為什麼在今天必須要建立事業合伙人機制？⋯⋯」

郁亮是會議牽頭人，每次都參加，但為了讓大家不要有顧慮，敢說話，他一般只作總結髮言，談一些思考的邏輯，給大家布置作業，比如「你更認可哪個小組，但覺得還有哪些地方需要修訂。或者大家已經有了統一意見，就給每個小組挑刺」。

「討論有深度、有廣度，也有強度，是在很平等、開放的氛圍中展開研討。」周禹說。一開始，他還有點擔心，「我們一直在避免不讓討論陷入低水平的內部重複」。

從第六次會議開始，華為的紅藍軍制度被引入，譚華傑率領一支藍隊加入進來。現任高級副總裁的譚華傑，2001年便加入萬科，善於辯論，「是天生的藍軍」。

萬科高級副總裁譚華傑。來源：被訪者供圖

藍軍的加入，讓討論變得更加有張力，他們是真刀真槍來提意見的。

周禹記得，爭論最厲害的一次，是要不要把一句華為的老話寫進來，「不讓奮鬥者吃虧」。這是句大白話，意思很好理解，多幹活多拿錢。紅軍覺得，對於事業合伙人的理想奮鬥者，應該呼喚更高的境界。不僅一分耕耘有一分收穫，更要有擔當，擔當責任，擔當風險，擔當劣後。

藍軍發問：「你們的調是不是起的太高了，太強調集體和情懷了，反而那些基礎的要求，說的還不夠透徹。」

辯論不是為了誰贏誰，紅藍軍經常會互換角色，接力賽式的完善結論，「把一些最想凝練共識的導向融合起來」。

在最終形成的《事業合伙人綱領》中，關於奮鬥者的章節，內容是：「我們以奮鬥者為本，優於同行的工作收穫和成就感是我們為員工提供的真實價值。在奮鬥中成長、在貢獻中收穫、在擔當中成就，創造真實價值的奮鬥者定當得到全面而長期的回報。」

研討會一般中午召開，通常會持續到晚上，討論陷入焦灼的時候也會開到半夜。因為議題很宏大，也可以說很務虛，有人開始懷疑開會的意義，「我們是不是討論得太多了，我們還有好多仗要打，好多事要做」。

但周禹認為，「共識一點都不抽象，形成共識的工作十分重要，企業中總有些高頻張力問題，被持續爭論，莫衷一是，但頂層導向、原則的共識，會提供直接而明確的答案，從而為企業的具體行為動作提供直接指引」。

「沒有共識，頂層的戰略思路會在縱向傳導中，被摩擦消解；在局部之間的爭論中，被延宕消耗。當組織越來越鈍化、反應越來越惰化，組織就開始走向衰敗，這就是大企業病。」

2017年底，光榮小組進行了大收口，廣泛的討論最終被凝練成了一本小冊子，其實在裡面，事業合伙人機制只是一部分內容，它回答了企業幾乎所有的問題，分為六個章節：事業追求、核心價值觀、制度安排、經營管理方針、事業合伙人、事業合夥組織，連順序都是經過精心考慮的。

郁亮認為，這本小冊子只是開始，它的內涵還將在實踐中不斷被豐富，所以第一版的《事業合伙人綱領》，被稱為0.995版，當2019年初記者拿到它時，已經是「0.998版」。他相信，將來一定會有1.0版，甚至2.0版，「但那就不是我任上的事情了」。

記者問了不同採訪對象同一個問題：在光榮小組召集之前，郁亮心裡到底有沒有《事業合伙人綱領》的模板？

得到的反饋一致，郁亮當然不是沒有定見的人，實際上他「主意很正」，在光榮小組召集之前，他對事業合伙人機制就已經有了很深的思考，他看過很多書，也走訪過很多企業，郁亮知道自己想要什麼。

在光榮小組會議上，他會推薦很多書，也會談自己的觀點，比如提醒大家看問題，不要基於地產的黃金時代，也不要回到職業經理人時代。這些引導像埋下一個個路標，提示大家討論的方向。

「頂層文化綱領本身就是對企業家經營思想、管理智慧的系統性梳理和集成。」周禹說，他從2016年下半年開始，就和郁亮有頻密的交流，體會是：「郁亮的心態是非常開放的，最終形成的共識中，他心裡的那個模板，大概只有六七成。」

「做這件事的出發點和意圖，以及要解決什麼問題，我是清晰的。但具體怎麼做，能做成什麼樣子，我心裡也沒底。」郁亮說。

被郁亮看重的，除了共識，還有尋求共識的過程。「當然可以找幾個秀才，我們用幾個月把它弄出來，但推廣的過程會非常辛苦。而以文選的人，都是每個單位有想法的人，在傳播的過程中，他們就是老師。」

光榮小組舉行了最後一次會議，郁亮帶著眾人走出會議室，在大樓底下合了張影。隨後他說了一番話：「你們今天只是拿到了一個幼兒園的畢業證，最多只是入到小學的水平，你們還沒有到高中、大學。我希望你們回到自己的崗位上去，拿著這本綱領去實踐，然後別人不明白的地方，你好好地跟他講。」

「他是一個崇尚不流血革命的人。」上述萬科中心合伙人對記者說，過去7年里，萬科無論是戰略、機制還是組織，都實現了轉型。但由於啟動時間點很早，讓整個過程在漫長的時間裡漸進，給了企業和人充分的適應時間。

當然，在採訪中，郁亮明確表達「不喜歡革命這個詞」，「這不是我的風格，我要的是改良，一點點地來」。

所以，當《事業合伙人綱領》作為大的共識被建立後，後邊變革的阻力就小了很多，在萬科，沒有腥風血雨的故事。

郁亮。攝影：史小兵

做加法比做減法更難

2018年，戰略檢討成為萬科貫穿全年的一條動作主線。

一個有意思的事實是，如果我們把目光離開萬科，會發現很多超大規模企業都在這一年選擇了戰略調整。你幾乎無法擺脫一個念頭，普遍性的戰略調整，和經濟周期的轉換密切相關。

但譚華傑說，萬科的戰略檢討，本身沒有什麼特別的觸發因素，它是萬科的一個常規動作。這家成立於1984年的企業，每過10年就會進行一次大的戰略研究，其中每5年還會進行一次戰略檢討。2018年，正是第四個十年的中間節點。

當然，脫離時代背景的戰略檢討是無意義的，「它其實就是一個將組織使命和時代變化比對的過程」。

變化在年初就開始展現了。3月的業績推薦會上，郁亮宣布，萬科有了新的戰略定位——城鄉建設與生活服務商。

相比於2012年提出的城市配套服務商，新定位算是一次小的升級，萬科大的邏輯沒有變——轉型，持續轉型。其實，自2012年郁亮第一次提出「白銀時代」的概念開始，萬科的轉型一直富有爭議。直到最近一兩年頭部房企轉型具有了普遍性，爭議才慢慢平息。

譚華傑發現，一個重要的常識被忽略了，地產行業周期轉換的標誌——套戶比，也就是一個國家戶均擁有房屋套數的數量。以滿足居民基本和改善居住需求為前提，國際公認的數字是1.1。而2012年，中國的套戶比首次達到了1。這意味著，關於住宅的基本需求得到一定的滿足。

萬科認為，地產行業進入白銀時代。儘管白銀依然是貴金屬，但十年之後，增長會越來越困難，萬科需要利用白銀時代，找到第二增長曲線，畢竟增長是企業需要面對的永恆命題。

實際上，在2018年初接受《中國企業家》專訪時，王石也曾對萬科的轉型發表過看法

「他們說，王石你違背了你的原則，還活著的時候就做其他的了，不是說好了要專業化嗎？但我想，大規模開發的時代已經結束了，住宅的需求一直在減少，萬科必須轉型，還只搞住宅，那不就成戴爾了嗎？」

回過頭看，其實在2013年之後，由於城鎮化還在過程當中，住宅開發市場還是持續了一段時間增長，直到最近兩年，行業規模才摸到了頂。白銀時代這個概念逐漸達成了共識，恆大、碧桂園等頭部企業都開始轉型。相比之下，萬科這步棋走的非常早。

「我們是有轉型經驗的，知道轉型是一件特別不容易的事。」譚華傑說。他指的是1993年前後，萬科從綜合商社轉型成為專業化住宅開發商。不同的是，那次是做減法，這次是做加法。

「從組織的角度看，做減法比做加法難。但從把事情做成的角度看，做加法比做減法更難。做減法只要你心夠硬，說減也就減掉了。但做加法，很多新業務需要的能力，你都不具備，或者說只有相似的能力，沒有完整的能力。」

在2012年之後的兩年里，萬科內部展開過大量的討論，也比對了國內外企業轉型的樣本，最終決定從提供住宅延展到提供空間。

到了2014年，一些新業務終於冒出來了。當年，萬科同時進入物流倉儲、商業地產、長租公寓三個領域，物業也獨立出來，從開發配套變成獨立的業務線。

這些業務在隨後的幾年裡，從0到1，又迅速從1到N。

例如物流倉儲業務，過去三年里，萬科旗下的萬緯物流新獲取面積達到全國第一，另外，2017年萬科還參與了全球物流倉儲巨頭普洛斯的私有化，並成為後者的第一大股東；在長租公寓領域，萬科泊寓已經成為中國最大的集中式長租公寓供應商，持有間數超過20萬，而第二名不到10萬間；萬科物業也成為了中國最大的物業服務商，其承接的外部項目數量已經超過集團內項目，2018年的營業收入近100億元。

至於商業地產業務，真正發力是在2016年。當年，萬科收購了規模排名第三的印力商置，這是一家背景多元的老牌商業地產公司。最初，印力為深國投所有，後又幾易其主，在2013年成為黑石基金旗下企業。2016年，在寶萬之爭最為焦灼的階段，黑石以近130億元的對價，將印力賣給萬科與合作方組成的聯合收購平台。

作為印力的董事長，丁力業明顯感受到股東之間的差異。黑石時期，印力只能靠自己成長，但這個過程很漫長，「因為你的收入是靠租金，可能一年也就多出來幾個億」。但剛到萬科的時候，集團給他的要求就是，規模一定要增長。

2018年1月，印力聯合萬科以83億元收購了20家凱德購物中心，這是以前丁力業想都不敢想的。現在，印力已經成為中國規模第二的商業地產公司。

此外，萬科還涉足了冰雪度假、教育等業務。

還有很多新業務發生在區域公司，萬科的組織構架歷來是小後台、大前台，所以總部對四大區域公司的授權非常充分，強調「背靠背信任、肩並肩戰鬥」，所以區域公司自己去探索多元化道路。在萬科，區域公司被稱為「戰區」，新業務則被叫做「軍種」，一時間軍種和戰區呈現交叉作戰，同一軍種可能分布在不同戰區，同一戰區又有不同軍種。

交叉作戰還受萬科的賽馬文化影響，「像曾國藩選兵一樣，在賽馬過程中發現什麼人適合幹什麼事。」譚華傑說。

該到業務梳理的時候了。

2018年下半年，萬科確立了BG和BU兩種業務單元，傳統的四大區域公司和物業公司成為BG，長租公寓、商業地產、物流倉儲、海外業務、滑雪度假，都成為了BU。原先散落在各區域公司的BU業務，會被歸攏到一處，集中運營。

像修枝剪葉一樣收斂聚焦

氣氛在2018年下半年出現了明顯的變化。

先是9月份的秋季例會，會場周圍牆上，布滿了大紅背景的LED屏，就寫了三個字——活下去。你可以說萬科是居安思危，未雨綢繆，但當現場照片從萬科內部流傳出來，並以超乎想像的速度傳播擴散時，還是令人觸目驚心。

12月17日的集團2019年目標與行動溝通會，郁亮發表了講話，主題是「收斂聚焦，鞏固提升基本盤」，語氣頗為嚴厲。他首先強調了宏觀環境不樂觀，「經濟下行壓力加大，『L』型走勢尚未探底」。然後指出，「除物業之外，其他新業務或多或少存在著前景不明、模式不清、目標模糊、管理粗放、隊伍龐大、組織複雜、結構混亂等問題。」

「如果摸索3年尚未找到成熟的商業模式，業務就應該暫停，因為我們不知道怎麼持續下去。」郁亮乾脆地宣布。

這樣的語言邏輯很容易讓人認為，萬科的收斂聚焦受宏觀環境所迫。但郁亮告訴記者，其實收斂聚焦，是2018年的既定動作，但市場變化提供了很好的時機。

「在好的時候，做什麼事情都不容易，大家都沒有危機感。但當你遇到危險時，就不可能掉以輕心。在這種情況下，變革的動力反而容易達成。」

當然，郁亮也承認，有段時間，萬科的新業務確實做的過多了。

2018年上半年，記者走訪了華南區域公司的多個新業務，包括長租公寓、養老院、康復醫院、萬村計劃等，看到的每個人臉上都寫著相信，你甚至不忍心問他，這個項目到底能不能賺錢。

萬科首席人力資源官孫嘉。來源：被訪者供圖

在到總部任職之前，萬科首席人力資源官孫嘉曾是上海公司的總經理，他到任時曾給上海萬科制定了20字的長期戰略——住宅全周期、商辦全品類、服務精細化、地產經營化，希望可以堅持10年。但在他任職的4年里，上海萬科實際上只做到了兩個半，住宅全周期、商辦全品類，以及服務精細化的一半。

「那時候比較年輕，也蠻拼的，上海這個城市本身也有很多資源可以整合，但也就那樣了，不敢說做的有多好，何況一個普通的二線城市，就更難了。」

孫嘉很坦誠地告訴記者，有個別公司，在過去幾年裡試的過多，精力也過於分散。「現在我們會重新回歸到某個地方。」

「我們都覺得需要找到一個和房地產行業賺錢前景相當的行業，但經驗告訴我們，我們沒有可能找到這樣的行業。做新業務的時候，讓賺大錢的人去賺小錢，難度太大。到今天為止，坦率而言，似乎沒有什麼特別成功的轉型案例。」郁亮在前述會議上說。

「有被喊停的業務嗎？」今年2月，記者問過郁亮這個問題。他的答案是：「當然，每個區域都有。」

開發業務再次得到最大聲量的強調，它被確立為整個萬科集團的基本盤。「基本盤是保證你能活下去的根本。」郁亮說。他舉了荒島求生的例子，「就發一個雞蛋，一剝開就掉地上了，你吃不吃？平時你肯定不吃，放到荒島上你肯定吃。所以干不幹凈，不是基本盤，能有食物是基本盤。如果沒有正常的食物，蚯蚓、螞蟻也要吃。」

《規模》那本書中闡釋的公司規模法則，也讓郁亮認為自己的想法得到印證——鞏固提升基本盤，像大樹一樣，把根系扎深，讓樹幹長粗，然後那些新業務才能夠枝繁葉茂。

過去7年里，在萬科身上，有兩大誤解。

其中之一是，白銀時代的開發業務，對於這家富有理想主義色彩的公司來說，已經沒有多少吸引力了，它將堅決又徹底的轉型。其實回過頭來看，萬科從來沒有放棄過開發業務，它一直保持著行業前三的水平，在其2018年的營業收入中，開發業務結算收入占比達到96%。

另一個誤解是關於收斂聚焦的，很多人以為，所有的新業務，萬科都不想要了，就像過冬前的樹一樣，工人會把它的樹枝全部砍掉，只留一截光禿禿的樹幹。郁亮說過的一句話被選擇性忽視了，「每個BG、BU都要明確自己的主航道」。他必須一遍一遍地解釋：「收斂聚焦不是砍樹，是修枝剪葉。」

實際上，萬科內部同樣存在分歧，譚華傑告訴記者，倒不是大方向上的，而是怎麼把握往生活服務商轉型的尺度。

對，萬科已經找到了它的第二曲線——生活服務商。它的業務也從提供空間，延展到提供場景。例如物流業務，原先萬科只做物流倉儲，但2018年，萬科收購了太古冷鏈，這讓萬科具備了提供內容的能力。同樣是這一年，印力在深圳開設了v24生鮮超市，實現了能直接觸達消費者的場景。

最保守的觀點當然是，其實只蓋房子賣賣也挺不錯的；激進派的觀點尺度很大，萬科既然是建社區的，也有物業服務，那就具備包攬全部生活服務的基礎，可以從生到死，從搖籃到墳墓。

共識在碰撞中達成：「我們希望是一個漸進的道路，這個過程中就像騎馬一樣，有些時候得駕，有些時候得吁，這樣你才能夠把握一個比較好的節奏。」譚華傑說。

要實現卓越就要克服人性弱點

2018年，萬科對跟投制度進行了疊代。

最初的跟投制度和其他公司並無不同，合伙人出錢投資項目，同股同權，和其他股東享有同等的回報條件。但2018年版本規定，在項目回報率達不到年化10%之前，要優先保障股東回報；當項目回報率超過25%，跟投員工有權按出資比例多分享超額回報的20%。

「這有點像基金，內部形成一個對等關係，根據團隊業績來分配利益。」孫嘉說，「A股上市公司的平均資本回報率就是10%，所以你每年沒給投資人賺到10%回報，就不能說是幫人家賺錢了。」

跟投制度是萬科事業合伙人機制的一部分，2014年的春季例會，萬科第一次提出了這個概念。當時只是一個大致的方向，允許甚至鼓勵各個區域去試，希望通過實踐，來看這個方向是否需要糾正，機制的內涵又是什麼。這很符合萬科的一貫作風，據說，郁亮最喜歡說的一句話就是：「方向大致正確。」

和萬科同期，或者跟隨萬科，很多地產公司都推出了事業合伙人機制，但都是基於共享原則，例如碧桂園的「同心共享」計劃。但萬科的事業合伙人機制，最核心的理念是遞延機制和劣後擔當。它強調在滿足股東利益之後，合伙人才能去分享剩餘。

「共創—共擔—共享，這三個詞的順序不能錯。」周禹解釋，正是因為萬科處在新舊動能轉換的時期，很多新業務短期不掙錢，就需要激發大家去共同創業，而賺錢的業務部門也要共擔風險，然後大家才能共享收益。

「知識資本時代，很多企業都在探索事業合伙人機制，而萬科的實踐具有借鑑意義。它的每一次創新，都始終將創造真實價值和擔當劣後風險，作為共享增值的前提。」周禹說。

漸漸的，萬科的事業合伙人機制出現錯落式結構，實現短期激勵的項目跟投制度，和面向中長期的經濟利潤獎金制度（EP獎金制度），以及各區域公司試點的不同模式，例如北方區域的事件合夥，上海區域的中台合夥。

EP獎金制度其實早在2010年就建立了，在事業合伙人時代得以保留。它其實是對老的獎金制度的疊代，即替代原先的部分年終獎。計算方式相對複雜，總的原則是，EP獎金總額按照年度經濟利潤的10%進行計提。但同時實行對稱雙向調節，也可以認為是激勵對象在與公司進行業績對賭，一旦公司經濟利潤出現負數，激勵對象同樣按10%的比例償還公司，即若公司的經濟利潤為-10億元，則激勵對象需要向公司償還1億元。

為了讓激勵對象有錢可還，EP獎金制度設計了三年遞延政策，遞延期內的EP獎金只能作為集體獎金留存。「你的EP是負的話，不好意思，前面兩年提取的EP獎金還得拿出來補缺口。對我們來說，是更自律的機制。」孫嘉說。

實際上，萬科很多合伙人從來沒有拿到過EP獎金。

2014年初，當第一年的EP獎金即將兌現的時候，萬科面臨B轉H股的關鍵時點上，相關工作已經完成了90%，只差臨門一腳。在相關轉股方案中，B股股東獲有現金選擇權，行權價格約10元，但當時萬科的A股股價低迷，只有6元。

萬科亟需提振股價，首選方案是讓當時的大股東華潤集團增持，華潤也增持了，但不多。郁亮也將自己2013年的全部收入用來買股票，仍然只有100萬股，杯水車薪。

算來算去，能拿來救火的只有集體獎金。郁亮在內部發表了講話，題目為《最好的投資，是投資我們自己的事業》，超過1300名經濟利潤獎金激勵對象就此成為合伙人，一致同意將遞延的集體獎金加上槓桿，在二級市場買入萬科A股，最終成為了萬科股東，持股比例為4.49%。

合伙人們在2014年之前獲得的EP獎金，被遞延到了2017年兌現，但其實這部分錢已經被鎖定了。獎金池的活水只有此後逐年的新增獎金，扣除融資成本後，根本不夠給大家分。2016年，公司管理團隊再次同意遞延自己的獎金兌現期限，兌現期被延長到了2024年。

於是合伙人內部難免產生這樣的懷疑：「也許到我退休的時候，都拿不到獎金。」

在光榮小組結束以後，集體研討的形式被保留下來。萬科又組建了希望小組、未來小組、收穫小組、勝利小組等，分別研討不同問題。其中，收穫小組研究的是獎金和分享。

針對激勵，有人在會上提出了一個觀點：「我們要順應人性。」

郁亮回應了這句話：「順應人性或許可以讓一個企業做到良好，但你想要實現卓越，可能就需要克服人性的弱點，比如管住嘴邁開腿是更健康的狀態，但需要很自律，並不舒適。」

「我覺得，在他們的價值觀當中，人生的追求並不是絕對的財富，他們追求的是人生的經歷和寬度，追求事業的實現感。那種探索未知帶來的巨大成就感，讓他們覺得很爽，比擁有多少億的財富要爽得多。」前述萬科中心合伙人說。

「同心者同路，郁亮覺得世界上一定會有這樣一批人，有共同的想法，而這些人就應該走在一起。」

走進無人區

未來小組和希望小組集結完畢。任務只有一個，搞清楚如何打破傳統的金字塔結構，實現更扁平的、基於任務的敏捷組織。

身處在一個12萬人的組織，郁亮其實一直擔心，自己聽不到前線的炮聲。

他以前每年都會去所有下屬單位，和基層員工面對面座談。但最近兩三年，子公司實在太多了，他也就沒完全做到。想出來的新辦法是，每個月隨機抽取30名員工，給他們發郵件，內容是，請你給我寫封信，談談最近的感受或困擾。最初，郁亮得到的回覆率只有68%，現在大概有75%。

2018年下半年，變革終於沿著主線，輪到了組織重建。因為人少，總部先被「動刀」。

首先是打破部門牆。總部的全部部門設置被撤銷，改為三大中心，事業發展中心、管理中心、支持中心。總部人員的級別也被簡化，分為三種，集團合伙人、中心合伙人、合伙人。

這種調整在實際操作時並不容易，例如原來的部門總經理在調整後，成為中心合伙人和副總經理，以及一些業務經理同一級別。孫嘉意識到，肯定會有些負面情緒。他帶領人力資源部門，約談了80%的總部人員。最長的談話是四個小時，「你得拿餐巾紙，先讓他哭一會兒，再開始談」。

BG、BU的組織重建，被授權下放，允許各業務單元自己去創新。

通過組織重建，郁亮希望打造矢量組織、冠軍組織和韌性組織，它具有一致的方向、扁平的形態，敏捷的效率和抗風險能力。矢量是組織有共同的價值觀，組織服從於戰略；韌性組織是反脆弱的，要有一定的抗打擊能力。而冠軍組織就像一個冠軍球隊一樣，「我在狀態巔峰時做主力，不是巔峰時我做後備，然後下來我還可以做教練，如果教練做不成，還可以做粉絲，球隊得冠軍了，我一樣可以歡呼，享受冠軍的喜悅。」

變革進一步延伸到了人的層面。未來小組最初想的是事—崗—人的匹配。後來大家討論之後覺得，崗也可以不要。就變成了事人匹配，以事件為中心，通過能力拚圖來凝結人。

最終，總部工作被分為三種，一種是基礎長效性工作，例如財務、法務，還是需要專業型團隊長期干好；第二種是戰略性工作，可以分解成一個個事件，大家自主站隊，舉手搶進；第三種是臨時性工作，同樣也可以採取舉手的方式。

萬科總部人員目前只有150人左右，可能是規模最小的世界500強總部。郁亮對這個結果非常滿意：「如果要梳理崗位，今年可以梳理出300個，而且你放心，明年可能梳理出600個，最後越來越亂。」

同樣是2018年，萬科啟動了大江大海計劃，它也是事人匹配的一部分。萬科提供具有發展前景的位置，鼓勵內部人才積極湧現。同時，也努力吸引外部人才加入。

力度是前所未有的，2018年秋天開始，萬科持續開展了多家城市公司總經理的公開競聘，拿出了鄭州、南昌、珠海、太原等地方，公司歷史上從沒這麼干過。

公開競聘鼓勵所有人報名，條件放的很寬，跨地域、跨專業的優先。評委是總裁祝九勝、分管人力的副總裁孫嘉、監事會主席解凍，以及各區域的區首。

第一站是鄭州，報名的人很少，因為以前沒搞過，沒什麼人肯信。等到了珠海公司總經理競聘，就有了10個人報名，南通公司的營銷經理邢成軍競聘成功。邢成軍是85後，今年的春季例會，他第一次作為管理人員參會，並代表所在研討組上台發言。郁亮調侃他：「從來沒有上台發過言，所以特別想發言。」

萬科歡迎這樣的案例，它能加速內部大江大海的流動。「整個集團85到90這一批的人都特別受刺激。」萬科負責人力資源的中心合伙人胡冬華說。

在熵理論中，為了抵抗熵增，企業就必須保持開放性，實現耗散結構。郁亮確認，事人匹配就是一種耗散。

走到「人」這一程，萬科的變革就進入了無人區。

沒有和它相似的戰略轉型，重建後的組織也是創新性的。

萬科的身邊已經沒有參照物了，記者問郁亮：「你害怕嗎？」

「不，我不害怕。珠穆朗瑪峰頂上不就是無人區嗎？」

「但是你說過，在海拔8848米，人的智商會變得很低。」

「沒關係，大道至簡，讓我們回歸常識。」

END

專注地產50強之變

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