傳統鞋企紅蜻蜓自救成功，靠的是2年前就已啟動的數字化變革。
文｜《中國企業家》記者 高歡歡
編輯｜萬建民
頭圖來源｜被訪者
一天賣了214萬！
2月29日，線上銷售的數據匯總，讓錢金波終於稍稍鬆了一口氣。
錢金波是溫州鞋企紅蜻蜓的創始人、董事長。這是一家成立25年的傳統企業，也是上市公司。疫情襲來，紅蜻蜓全國4000家門店幾乎全部停業，1萬多員工要養，每個月1個億左右的成本要付，錢金波徹夜難眠。
2月7日，錢金波發出致員工信，宣布全員營銷，把店搬到網上，火速搭建線上商城，開展線上全渠道營銷，推出微信小程序，5000名導購轉型線上，啟動微信會員群，通過社交零售業務自救。
錢金波自己帶頭在微信朋友圈賣鞋，全員營銷就這樣啟動了。第六天，線上銷售突破百萬元，接著是150萬、200萬，2月29日的數據是214萬，雖然和4000家門店平時的銷售還有一定差距，但畢竟轉起來了，盤活了，就有希望。
3月1日，錢金波接受《中國企業家》專訪，復盤了紅蜻蜓全員轉型線上自救的過程。以下是錢金波接受採訪時的自述，有刪減：
01 快速應變，源於2年前開始的變革
紅蜻蜓總部位於浙江溫州，這裡是除湖北省外疫情較為嚴重的地區。
毫不諱言，今年是我自1995年創業以來最難的一年。疫情襲來，紅蜻蜓全國4000多家門店停業，上萬名員工停工。店鋪租金、員工工資等每個月近億元的固定開支還要支出。
怎麼辦？痛則思變。
2月7日，我發出《致員工信》，宣布紅蜻蜓全員推進線上銷售，把店搬到網上，火速搭建線上商城，開展線上全渠道營銷，推出微信小程序，5000名導購轉型線上，啟動微信會員群，通過社交零售業務自救。
很快，5000名導購全部把銷售轉換到線上，根據不同區域建立社群營銷。在此期間，公司指揮部通過任務書來規範門店導購行為，並發布懸賞令激勵終端，每天即時排名、即時獎勵。每天的銷售冠軍都在變化，有時候是機械部門，有時候是財務部門，用數據說話，因為數據不會造假。
員工一開始當然不會。我們通過淘寶大學和阿里雲新零售戰疫增長營的線上培訓、直播等培訓員工，教一線員工如何提升效率、服務消費者，使得建立私域流量、服務客戶成為每一位員工的基礎技能。員工一邊學一邊就做銷售，銷售業績直線上升。
本來離店銷售的銷售額基本沒有，我們把資源、團隊、績效等手段用上之後，從開始做的第六天就突破了百萬，很快是150萬、200萬，2月29日達到214萬的峰值。這對一家傳統實業企業來說，非常難得。
經此一「疫」，我們對線上線下的價值進行了重新定義。當然，變化不是疫情襲來之後才發生的，沒有那麼容易的事情。
早在2017年底，我們就開始著手建立新零售業務。2018年6月份，我們開始和阿里合作，但真正融入到阿里體系的商業作業系統，全面啟動新零售是2019年6月份。進入一個大的平台，找到組織保障，你才能把資源、人才等打通，進而影響企業的整體供應鏈生態，推動整個體系改變。
這兩年，我覺得自己做得最對的一件事情是，用數字化改變我們整個團隊的思維方式。通過數字化項目的推進，它改變了決策流程，它改變的不是一個人，而是一群人。一個企業，怎樣能使一群普通的人做出偉大的事，這是最有挑戰的部分。
因為企業老了、大了，最難的就是改變團隊的思維模式。思維模式有時候靠少數能人、靠企業文化、靠老闆開會、靠高管自覺，這些基本上也是對的，但現在更多的年輕人是要講依據。隨著數據中台的建立，它改變了我們所有人的認知，以數據為維度去做決策的時候，基本上80%是正確的。
在這場戰「疫」中，每一個員工都成為了銷售，目前最高的一個日銷售額記錄保持者是一位高管，日銷售額68000元，他當天能獲得的獎勵就有七八千塊錢。
要全面擁抱數字化，用對人才是很關鍵的一步。組建新零售部門，我選擇讓人力資源部總監去做新零售部門的總監。事實證明，這個選擇是非常成功的。因為新零售部門總監這個職位需要具備一定的組織能力，能夠在產品、設計、開發、協助等各個部門走得進、說得通，人家也會配合他，他能調度這一切，具有部門之間的交互性。我一看人力資源合適，因為人力資源就是管幹部的。
借鑑這個經驗，我今年又輪崗了兩個人，把開發總監輪崗到大商品運營管理總監，讓流程信息總監兼任全國直銷業務總監，讓他們從後台走到了前台。
02 阿里是這一仗的參謀長
當時能夠做這樣大膽的決策判斷，也是基於我們一直在和阿里雲新零售團隊交流。
除了自己管理傳統企業的經驗，阿里團隊讓我看到了對未來的判斷。他們就像幫我們打開了一扇窗，按照阿里的邏輯去改變自己的組織，選好人才，跟著干就行了。你想跳什麼舞就跳，它那裡都有，你不會跳它也沒辦法，你只要會跳，它的系統都可以幫助你。既然有這個燈塔，而且你還比較信任，那就大膽改革唄。
不論是阿里的小二們，還是高管團隊，它更傾向於賦予你更多平台的價值，讓你在這上面逐漸成功，這是它的核心。
在我看來，阿里的角色就好像參謀長一樣，因為阿里整個平台的領先性，它所思考的、做的都是我們傳統企業所滯後的東西，它都想得很超前。比如你想到北京去，北京還沒到，它早就知道你到北京後該怎麼走路。
它還像個探路者，把路探好了，然後把工具做起來，說你就坐我這輛車，你就可以到達目的地，我就聽它的，我就坐上去就到達就行了。所以說我們跟阿里的合作是深刻理解到阿里平台的強大性。
在實戰層面，阿里雲全程參與紅蜻蜓的轉型過程，提供工具、培訓、案例等全套方法並實時提供督導和幫助。
現在我們也在跟阿里合作做數據中台。通過數據中台的整個建設、建立，我們預先準備了新零售的各種組織人才的調整和儲備。如果沒有以前對數字化項目的啟動和對數字化的認識，這次我們會受到更大的創傷。
未來，我們和阿里還會有更多的業務層面以外的合作。
眼下直播很熱，我們也正籌備成立專門的直播部門，外部也在聯繫MCN機構，利用外部培育或者簽約優秀直播主播的方式，建立直播這條新的業務增長線。
03 為即將到來的變化做好準備
面對這場戰「疫」，我也一直在思考，疫情過後，企業和社會會有哪些變化？
第一個也是最大的變化，我認為數字化進程大大加快了。
我們不是線上線下銷售的問題，事實上年輕人群（潛在的消費人群）都在移動社交（雲）上，不是說你去不去做、線上好不好的問題，是這個最有潛力的人群每天花幾小時在移動工具上，你一定要去觸達。居家辦公、在線教育、數據在線等，所有都在線上化，數字化延伸到每一個體系、環節和流程上，必須用數據來管理。
假如沒有疫情，我們的線上銷售額做到超200萬，我覺得肯定得是3年後的事，但它提前3年到來了。因為這次疫情，我們的數字化進程提前了3年。
第二個變化，是企業和組織一定會裂變出新的分工協作的新模式。
在家都可以辦公了，何必都到公司來呢？那我們就可以項目制，你可以不來公司上班，也是我公司的員工。你可以不入職，我們只有業務關係，只要你完成任務。合伙人制，你對結果負責就可以了。可以跨界，實現利益聯盟。
疫情之後，組織和個人的利益會裂變出很多新的勞動關係，我也會把新的勞動關係放在組織里。比如，現在有1萬員工，我把它縮減到5000人，同樣做目前的規模不行嗎？我以前10個人現在5個人，我5個人同樣干10個人的事。通過組織的分工、協作，合股、合夥。
所以，我感覺這種裂變會帶動整個生產和生產關係的改良，組織的改良，對社會資源的大力地調動會有一定的好處。
第三個變化，我認為未來企業的發展，一定會更依賴生態鏈、人才和資源。
像你留在哪個地方肯定有自己的理由，企業也一樣，也在發展，它在這個地方，主要依賴資源、生態鏈以及人才等各方面，整個戰略就要基於這些去思考。
這半個多月，我待在家裡思考公司未來和整個價值面的問題，在哪一端會獲取價值，在哪一端不能獲取價值，在哪裡會獲取資源，在哪裡不能獲取資源等，借這個時候多思考這些問題，我感覺還是挺有幫助的，自己的企業轉型也許會更加順利。
當然，能夠撐到今天，還要養活這背後的一萬個家庭，企業是要自覺肩負社會責任的。如果只顧自己，肯定還會有AB方案的選擇。如果你顧的是團體和社會，你就要放棄你個人的很多東西。