德魯克說：「如果不能衡量，就無法管理。」
績效考核指標是績效管理的基礎和依據，是所有工作的出發點，所謂差之毫厘，謬以千里，若考核所選指標有問題，那由此導出的結果必然有問題。
為了激勵員工，某公司決定實施績效管理。老闆四處徵求意見，決定採用很多企業廣泛使用的「月度績效考核」方法。誰料，該方法實施一個月後，員工的積極性不僅未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關係也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始上升。
總經理覺得很困惑：「不都說績效管理好嗎？為什麼我的『月度績效考核』得不到一個好的效果，反而產生那麼多負面影響？」
從考核結果看，由於有些工作的評估難以實現量化，因此上級在給下級做業績評估時，難免會因為個人喜好，導致評估結果出現不公正，難以讓人信服。
績效考核是衡量員工工作成果的最常用手段，要做到考核指標的高度量化，用數字做管理，具體可通過一些科學合理的計算方法，使結果更客觀、公平、公正、易操作，及時反映工作任務進度，以便及時調整改進。
設計績效目標、績效指標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準有四個維度。
績效目標衡量的四個維度如下圖所示：
具體來說，對定量的目標，可以多從數量、成本等角度進行衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等；對於定性的目標，可從質量、時間的角度去考慮，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；方案起草的好壞可以運用通過率來表示，方案是一次通過還是數次被通過等。
所謂「四化」，是指「能量化的儘量量化；不能量化的先轉化；不能轉化的儘量細化；不能細化的儘量流程化」。
績效考核指標的四個標準如下圖所示：
績效考核不是什麼工作都可以量化的，如果一刀切硬性量化，就會出現僵化。不過，不能量化的工作也要進行考核，這類考核由於沒有量化指標，就叫作定性考核，也叫質化考核、職能考核、功能考核、效能考核、定性考核等等。考核的對象主要就是那些職能性的部門和人員，比如辦公室、人力資源部等等。
定性考核的主要內容如下圖所示。
定性考核方法一般多以公開述職和民主評議的方式進行。在述職中和評議中，也可以採用表格的方式進行打分。
績效指標和績效目標的量化只是企業做好績效管理的第一步，完善的績效考核體系，必須堅持以量化（定量）和非量化（定性）相結合。藉此，推薦一款個人成長課，涵蓋「運營、 營銷、管理、激勵、領導力、股權、戰略、商業、文案」等，實用落地。
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