碧桂園集團管理會議上，楊惠妍再度露面，她言簡意賅，將碧桂園未來12個月的主要工作，總結為9個字：保交付、保經營、保信用。
今年以來，碧桂園持續踐行交付、化債工作，已取得階段性的成效。而在保經營層面，它則側重於保團隊、保銷售。
據掌舵者楊惠妍陳述，碧桂園的組織架構，經過集團總部與區域項目的調整，已較為穩定。接下來要做的，是鎖定人才、完善中長期的薪酬和激勵機制。
在此幾天前，碧桂園開啟了今年年內的又一次「變陣」，它將區域總數，進一步縮減至21個。精簡團隊的目的，在於提質增效，聚焦於保交樓、現金回流。
幾乎與此同時，身處央企陣營的中國金茂，也啟動了一輪組織架構調整，措施同樣是合併聚焦、加強管控。
歲末年初，往往是房企密集進行架構調整的時間段。過去一年的時間裡，無論是新城控股、融創、旭輝、碧桂園等地產民企，還是招商蛇口、保利發展、綠城、金茂等央企開發商，均有陸續的相關舉措。
與前年的「裂變」熱潮不同，眼下房企的排兵布陣，均圍繞著一個主線：瘦身減負。具體為區域、城市公司的合併，收縮管理半徑，提升公司的管理效益。
在調控的周期內，房企期望藉此增強「體質」，跑完黎明前的路途。
變陣換取效益
面對波詭雲譎的房地產市場，唯一的不變就是變。房企組織架構，決定了他們在複雜環境中的應對姿態。這幾年，碧桂園自我調整的案例，並不少見。
2021年之前，仍在高速發展階段的碧桂園，組織曾裂變為106區域公司，下沉市場，實現城鎮全覆蓋；去年，行業進入收縮階段，碧桂園適時而變，合併區域公司至58個，實現降本增效。
而今年，在深度調整的基調下，碧桂園繼續合併區域公司，追求更加扁平化、高效益的管理架構。
過去這一年，碧桂園大概經歷了三次調整。
年初，碧桂園實施區域總裁兼任方案，縮減區域總數至29個；5月，碧桂園控股集團下設地產、科技建築兩大產業集團，以及新業務事業部、創新投資事業部等業務板塊，還合併佛肇區域至江中區域。
而近來，此番臨近年底的調整，仍是碧桂園聚焦、精簡團隊的表現。
它合併成立了7個新的區域，包括華北區域、魯蘇區域、中西區域、浙皖區域、贛閩區域、川滇區域、江中區域等，將區域總數縮減至21個。
樂居財經從碧桂園這份最新的調整當中，發現一些人員變動的細節。
伴隨著新區域的成立，區域的一把手也隨之變化。而這些新任的區域總裁，有的是碧桂園「未來領袖」計劃培養的人才，有的是後期碧桂園加入的人才，屬於比較年輕的班底。
例如魯蘇區域新任總裁時凱，江中區域新任總裁洪斌，都是碧桂園之前培養的博士生。而中西區域新任總裁郭榮旺、滬蘇區域新任總裁姜軍，則是後來加入碧桂園的，他們的業績較為突出。
郭榮旺曾帶領碧桂園陝西地區從零打拚，以四年時間打造40餘盤的成績，讓碧桂園迅速占領陝西市場。姜軍則是從項目營銷總監的位置，一步步成為區域負責人，一線經驗豐富。
而原來一批碧桂園老將，或逐漸退出一線工作，或降級成為區域副總裁。
原浙江、福建區域總歐陽寶坤，成為了集團法務部總經理，原滬蘇區域總謝金雄則是另有任用。楊志成此次也離開了江中區域總的職位，其地產集團副總裁職位不變，另有任用。
另外，原河北區域總李曉明，成為華北區域副總裁。
楊志成、歐陽寶坤、李曉明、謝金雄等人，都是碧桂園創始人楊國強創業初期，便一直跟隨的「老將」，備受重視。
眼下，碧桂園需要最大化發揮優秀管理者能力優勢，能者居上，而不是論資歷。足以見得，碧桂園改革自身的決心。
有媒體透露，目前，碧桂園在內部設置了一個「紅黃綠分檔」。綠檔是區域內目前現金夠保交付，黃檔是區域現金 資產才夠保交付，紅檔則是存在交付風險。
一切都是為了保交付。區域合併以後，各區域之間可以互相幫扶，現金、資產流動更加方便。
設立區域公司共同管理，可以提高運轉效率。例如旭輝去年年末也合併了區域公司，對於營收不理想的區域做合併重組，將資源重點傾向業績突出區域，利於業績提升。
融創、新城控股等，同樣在收斂聚焦上，有所動作。
去年12月中，作為示範性民企之一的新城，對地產、商業的「雙輪」角色，有了進一步的明確歸類。
彼時，新城的集團總部，整合了投資、資管、人力、財務等職能。而地產開發事業部，則負責全品類地產開發、代建；商業管理事業部，負責全品類商業管理，強化商業深度運營相關職能。
幾乎同一時間，融創也新設地產經營中心、資本與融資中心、資產運營管理中心等，在加強管控中瘦身增效。此外，區域人員下沉至項目，以便聽到一線的炮火。
如今，融創債務重組方案落地，成功上岸的背後，或許也有其調整舉措的支撐。
央企刀刃向內
市場變幻，不止於民營房企，一向以穩健為標籤的央國企，也進入頻繁變動的時期。雖背靠大樹，但行業轉向平穩發展的過程中，央國企亦要主動適應市場規律。
近來的中國金茂，便是如此。它從年初便多有變動的信號傳出，開年的組織架構調整、董事長以及總裁更換、合併區域公司、撤銷城市公司等等動作，都讓中國金茂一度備受關注。
自董事長張增根新上任以來，調整仍在繼續。
這位新任董事長，在中國金茂母公司中化集團工作超過30年，曾出任過中化集團人力資源部副總經理、中化國際石油公司副總經理、中化集團風險管理部總經理、中化國際（控股）股份有限公司黨委書記、總經理及董事長等職務。
對於人力資源管理，他有經驗、有方法。據稱，張增根在一次會議上，曾明確提出中國金茂要「降費」。而重新梳理運行架構、減員，是最為直接的辦法。
11月下旬，中國金茂內部已經發文，將扁平化組織管理。其中提及，取消和區域平台地點重合的城市公司，合併後，由區域平台直管當地城市項目；進一步降級區域內項目數量少，經營不善的其他城市公司。
指令很快便落實了。前段時間，中國金茂原華東區域和蘇皖區域合併為新華東區域，撤銷以上區域的所有城市公司，總部設在上海。
隨後，金茂又宣布撤消多個城市公司，包括北京、長沙、上海、廣州、佛山、成都等城市公司，相關項目均由對應區域平台直營。在此過程中，5位城市總發生了變動。
不難理解，將組織架構變成總部-區域的架構，撤消城市公司，相當於減少了大半職能部門的支出，包括設計、企管、行政、人力等後台部門。減少職能崗位，裁撤冗員，達到降本增效的目的。
這兩年，中國金茂的拿地金額已經砍半，拓展項目有所減少，自然要精簡結構。數據顯示，今年前11月，中國金茂權益拿地金額149億元，與上年相當，但對比2021年1-11月，這一數據為378億元。
在此背後，有其充實現金流的考量。中國金茂為了保證現金流安全、財務安全，前段時間還出售了北京威斯汀大飯店這一重資產，回流現金。
中國金茂背靠中化集團，雖然有大股東在資金融資、債務發行方面的支持，也有一定的信用背書作用，但行業整體銷售情況未及預期的情況下，仍然如履薄冰。
因此，只能先從自身下手，刀刃向內，組織架構調整正是能夠立竿見影的舉措。
為了著眼企業成本、資產的精細化管控，金茂還新增了成本合約部、資產管理部。此外，它還撤銷了創新戰略部，可見其也有意在業務層面，收斂聚焦。
國央企調整組織架構，並不鮮見。
諸如招商蛇口、綠城、保利發展等國資房企，在今年年初，就已進行了區域整合，以期資源協調、降低管理成本。他們的組織變革，更多是未雨綢繆，應對不確定的大環境。
其中，區域、城市公司撤銷、合併、升降級，上演著類似的排兵布陣。
有的房企甚至讓績效考核，與組織架構調整相掛鉤。比如，在組織層面，綠城年初綜合了績效考核紅線指標的觸發情況及其他因素，對子公司採取組織降級、業務託管等的管理干預措施。
地產「內卷」
行業階段性下行，市場逐漸「卷」了起來。
11月底，成都一處雙央企開發的樓盤，降價幅度超過40%，監管部門核實之後，認為其價格波動過大，涉嫌擾亂房地產市場正常秩序，暫停了項目的網簽備案。
該項目負責人對此感到較為意外，表示其降價是為了更好地適應市場需求、去庫存，並未預料到會引起如此大的爭議。」
無獨有偶，幾天後的武漢，也有一處「黑馬」房企開發的樓盤，因房子價格打了七五折，被此前購房的業主，舉「退錢」字樣抗議，最終項目的優惠價被收回。
類似這樣的例子，屢見不鮮。
透過現象看本質，年關將至，房企加快銷售回籠資金的迫切感，更為強烈。降價促銷的舉措，是其權衡之下，最直接的去庫存方式。
而有業內分析到，城市公司的銷售壓力，來源於房企總部集團。在去庫存方面，部分集團重點考核，如果沒有完成去庫存，或者考核得分較低，城市、區域公司的人事有可能被換防，甚至裁撤。
換言之，房企區域、城市公司，之所以冒險大幅降價營銷，是因為頭上頂著壓力，如若效率較低，一輪組織架構調整，就有可能將其優化。
今年前11月，百強房企實現銷售操盤金額49536.5億元，同比降低14.4%，年內累計業績降幅繼續擴大。當前樓市復甦動能不足，企業銷售端受制於市場整體需求和購買力，表現仍沒有真正回暖。
不久前，王石在論壇的發言，震驚了地產圈。他表示，房產調整期需要3到5年。也就是說，「漲5年調2年」的房地產舊規律，將不適用於這一輪周期。
而儘管有「一視同仁」的融資政策、令人期待的50家房企融資白名單等，利好政策的落地，仍需要一定的時間。
未來，交付挑戰將進入深水區。因此，房企需要有足夠的韌性，去跑贏這場馬拉松。
追逐規模的時代遠去，房地產行業沒有大開大合，沒有V型反轉，地產商只有在薄利階段，向管理要效益，維持現金流，才能立足於市場。
因此，收縮、聚焦，成為了當下房企排兵布陣貫穿的主題，過去一段時間，經過自我調整，房企已收穫了些許成效。
相關數據顯示，從三費費率整體水平看，2023上半年，典型房企三費費用率為11.04%，同比下降2.27個百分點，費率管控得到了正面反饋。
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文章來源:樂居財經