張居正被稱作中國歷史上的「宰相之傑」。他23歲中進士，先後為國家當政10年，因其起用名將戚繼光、提高行政管理效率等功績而名垂史冊。

在用人管理上，張居正有一條至理名言「世不患無才，患無用之之道」，在著名的《陳六事疏》的「核名實」一篇中，他專門論述了用人的三大方略，即「看人」、「用人」、「調人」。

今天，我們不妨借鑑一下這位管理天才的卓越管理智慧，從中吸取一些經典的管人之道。

方略一：看人，必須消除如下六大誤差。

當政期間，張居正總結了他前後主持十年國事的用人體驗，提出看人容易出現的六大誤差：「徒眩於聲名」、「盡拘於資格」、「搖之以毀譽」、「雜之以愛憎」、「以一事概其平生」、「以一眚掩其大節」。

意思是說，不聽名聲而看行為，不問資歷而看潛力，不聽閒言而看功實，不憑好惡而趨理性，不以一事論英雄，也不以一錯定終生。

方略二：用人，務必重視考核與檢查兩者兼顧。

張居正認為，在人才的管理上，考核與檢查必須雙管齊下、兩者兼顧。

目前，一些企業管理者在考核與檢查中往往只傾向於用一種，有的傾向於考核，憑藉企業自身出台的一套考核方法，實現用人以功實的管理。

有的管理者則傾向於檢查，即以過程監督為主，進行事中管理而不是秋後算帳。針對這兩種用人方法，張居正認為其難免有失偏頗，而只有在兩者兼用的情況下，才能做到恰到好處。

方略三：調人，讓人才感到是一種提拔。

巧用而不是濫用平級調動，把崗位輪換用得使員工感到是一種提拔，可以化平凡為神奇。

一般而言，崗位輪換都有其目的性，不外乎三個目的：其一是鍛鍊人才，提高其綜合素質。

其二是避免小團體的形成，因為員工任職時間一久就容易化分勢力範圍，搞小團體，不便於企業進行全局管理。按明朝當時的祖宗舊制，「三、六年考」是規矩，也就是三年就有可能崗位輪換，這樣調動性大一些，就有助於避免小團體勢力的產生。

其三是利用新人的加入產生新的制衡關係，以利於管理者控制全局。因此，崗位輪換並讓人才感到是對自己的一種提拔，已成為許多管理者的用人大法。

在調人上，張居正並不是全然持肯定態度，他認為如果使用不適的話，就很容易暴露出一些弊端：

首先，崗位差異太小的平級調動，不可以過度頻繁。

因為這樣的調動是為了調動而調動，如果頻繁使用的話，長此以往，有可能會變得流於形式，其最初的目的就無法達到了。

例如，它原有的激勵功能在最初的調動時可能會顯示出來，但因崗位差異太小，如果對員工頻繁調動的話，那麼這一激勵功能就有可能失去當初的新鮮味和刺激作用，員工被調動得麻木了，調動也就達不到最初的目的了。

其次，崗位輪換之前要有合適的後備。

以此實現「人有專職，事可責成」，不能亂了自己、穩定了敵方。

最後，調動最好是事出有因。

把調動作出激勵效果，給員工以「用人必考其終、授任必求其當」的良好形象，這樣也會對管理者資信水平的提升有很大的幫助。

也就是說，對一些有功的將臣，可以採取此類方略達到上述三個目的，最終使其走上絕對忠誠的道路，而管理者也會得到張居正所謂「用人必考、授任以當」的良好口碑。

諸葛亮在《將苑·知人性》中講道：「夫知人性，莫難察焉。」

可見，連「智聖」也不免對選人用人發愁。

選用適合崗位的員工難，選用能勝任且對企業忠誠的員工更是難上加難，這就需要管理者掌握足夠多、足夠正確的方法。

上文張居正的用人三方略，是古代用人學上一些較為傳統的做法，一般被稱為「去聖絕學」的大智慧，對管人有著深入的思考和豐富的實戰經驗，對此，現代管理者不妨學習一二。