宿華最近兩年的簽名，一直都是進化中。
亂翻書原創
作者：潘亂 朱星宇
2018年整個上半年，快手遭遇了成立8年以來從未遇到過的低谷。
一是抖音快速的崛起趕超，從開年的3000萬DAU漲到6月底的1.5億。二是內容監管風波，對產品數據和主要的營收來源直播都有重大影響。三是品牌上行未成，綜藝的大力投放並未獲得一二線和南方城市用戶認同。
幾個事件的綜合作用下，快手的用戶增長被打斷，半年內維持在1億DAU上下，直播營收出現下滑，18年5、6月份到達最低點。後來快手反思，「看起來不錯的數字背後，我們看到了深深的隱患：在長大的過程中，我們的肌肉開始變得無力，反應變慢，我們與用戶的連接感知在變弱。」
落後再追趕的快手目標感開始變強，策略也更有章法。產品在去年下半年扭轉了頹勢，走出了一條增長的V形曲線：用戶增長、創作者、直播營收全部上揚，直播帶貨和商業化開啟，MCN加速引進，內容生態進一步繁榮，品牌認知也找准了點。快手兩位創始人在今年6月份發布內部信表態要告別佛系增強生產力，「如果說，一直以來，我們想成就一款偉大的產品，那麼現在，更想成就一家偉大的公司」。
年中快手DAU超2億，F輪融資30億美金，年底直播DAU過億，拿下春晚獨家合作，快手在DAU、現金流和資本市場層面獲得驗證。短視頻變成了雙寡頭格局，沒有像社交、搜索領域一樣出現贏家通吃局面。快手抖音兩個產品的良性競爭，一起打出了短視頻賽道的天花板。
越競爭，越增長，快手在競爭狀態下保持了穩健的增長，在升級產品和公司的武器庫和工具箱的同時，競爭還讓快手更加明確自身定位：我是誰，我將往哪裡去。
從半熟人半陌生人共存的社區，朝著成為陌生人和熟人混合的社區方向努力。在這過程中，要實現從成就一款產品到成就一家公司的轉變，要打造出一支能打仗的隊伍。
一、產品
1.1 直播
18年8月，快手直播PK功能上線。這一功能直接扭轉了直播的頹勢，在半年內將快手的月直播流水從10億規模拉升到20億。快手年會上，宿華將「2018年度業務突破獎」頒給了直播團隊，「在他們的努力下，2018年直播日活人均時長大幅增長。」
快手直播的獨特之處在於，產品是一個內容到直播再到內容的正反饋循環模型，跟其他直播平台的內容到直播的漏斗模型不同，即直播在快手不是一個消耗流量的產品。正反饋循環模型下用戶不斷加深對創作者的認知，進而形成對老鐵的長期追隨和信任關係，漏斗模型追求變現的短平快，要求漏斗的底部有著極強的變現效率，秀場直播成為最終的路徑，造成主播們的生命周期極短來來去去。
快手的雙列模式塑造了以人為核心的內容分發機制，用戶接觸到創作者的短視頻，之後在關注頁通過直播建立起老鐵更多維度的感知，對同一創作者看的直播越多越高機率刷到創作者的短視頻，而看的短視頻越多也將為其直播加權，短視頻和直播相互帶量的正循環模型塑造了平台上的老鐵氛圍。
信任關係後續成為電商帶貨的重要基礎，以人為核心的分發機制也使得快手直播能夠跳脫出狹窄的秀場直播，延展出更廣泛的的直播品類。根據快手近期披露的直播報告和教育報告，快手直播總DAU超1億，遊戲直播DAU超過5100萬，教育類直播日評論超過2000萬，多種直播內容形態可以在快手的關注頁中和諧共存。
1.2 電商
有贊7周年大會 預計在19年底快手直播電商的GMV將超過40億
快手直播電商的爆發，離不開兩個關鍵詞：信任和低價。
以人為核心的內容機制塑造了信任關係，這使得平台上用戶對待標品的心態是「這東西反正我都要買，不如花錢支持我信任的主播」，而在非標品上解決了產品太多不知道選什麼的問題。直連檔口和工廠的低價優勢進一步為標品創造出非標品屬性，促進了消費者的最短決策路徑。
快手電商在過去一年的動作，大概可以概括成「修煉基本功」和「把交易拿回來」。在基本功方面，過去一年先後上線快手商品、商品評價、短視頻帶貨、商品品類認證、信用分等功能，在售後、退貨和評價機制端發力，提升購物體驗，並發力打擊平台上的各項違規事項。
另一方面，快手在下半年重拳出擊打擊違規私下交易。過去快手上大量的電商行為是在平台上觸達，交易環節則跳出快手，轉到私域流量中完成交易，這使得快手既無法保障平台用戶的購物體驗，售後、假貨、詐騙等事項屢見不鮮，同時快手把控不了閉環也就沒有辦法從中賺錢。到11月，快手宣布對除了整車整房、二手商品、虛擬商品類目之外的私下交易電商行為全部進行打擊。
在供應鏈端，快手電商選擇重點垂類珠寶玉石和服飾進行源頭建設，在供應鏈源頭建立產業帶和直播基地，進一步增強供應鏈掌控能力。9月快手公布首批直播玉石基地，在玉石供應的源頭瑞麗、四會等地保證源頭供給，並通過「一物一證」的鑑定方式防治假貨。8月開始招募電商服飾產業帶服務商，而在11月的快手賣貨王活動中主打檔口老闆娘上場賣貨，工廠源頭直供，共有30萬檔口老闆娘，80萬工廠參與。
快手電商目前還是低價商品為主，接下來將是品牌入局的時間點。目前快手的頭部主播，不管是服裝還是美妝類的，都開始嘗試做自己的品牌，品牌是提高快手主播利潤比較好的方式，典型例子是頭部紅人辛有志的辛有志嚴選；外部品牌進入快手一個比較好的切入點是，品牌專門定製快手的產品，這要求品牌有比較強的工廠能力。
二、用戶
2.1 內容生態的建設
17年快手曾大手筆投放《跑男》、《快樂大本營》、《吐槽大會》等綜藝、並在一二線城市的電梯、地鐵、機場做了大量投放，一二線城市用戶數出現大量增長，然而這批用戶的留存情況並不好。一個原因是快手當時的內容生態與一二線用戶的需求並不匹配。
因為快手發展初期一直主張不運營不接觸用戶，但來自抖音的市場競爭情況和更加迫切的用戶需求迫使快手正視問題，一二線城市和南方城市第二次成為增長的聚焦點，與之匹配的內容生態建設提上日程。快手需要在公平普惠、內容多元化和用戶數據的約束條件下找到理論上的最優解。
19年7月快手召開了光合創作者大會，給出的答案是「我們會更加開放的與內容專業機構進行深入合作」，劃將拿出100億流量，扶持10萬優質生產者，重點覆蓋20個垂類。然後推出MCN分級制度，做直播公會入駐測試。
半年過去，從top500的創作者分布觀察，快手的內容生態確實出現了顯著的變化：媒體政務號從無到有，優質內容占比增加。標杆效應吸引著外部創作者批量進入，在平台的扶持政策下進行成功的冷啟動和加速增長，而對於平台原本的內容創作者產生良性影響：鲶魚效應使得平台原生創作者產生危機意識，更加聚焦內容品質。
快手內容生態過去6個月的變化
垂類內容計劃的意義，一是讓快手注意到平台上多元垂類內容的獨特價值，可以通過商業產品的延展實現閉環，二是垂類的內容建設極大的錘鍊了這家「弱運營」公司的運營能力。
快手教育生態是從垂類內容到商業產品閉環的典型案例。10月，《2019快手教育生態報告》將快手的教育內容細分為四個品類：素質教育、三農、職業教育、學科教育，並披露教育類短視頻日均播放總量超過22億。教育生態的繁榮進一步通過快手課堂內容付費產品承接變現，實現平台和創作者的變現閉環。
與教育生態類似的遊戲、音樂、美食、媒體等垂類都開啟了相似的路徑，促進內容生態繁榮的同時，也加深了快手對於平台上的小B端的理解，進一步落實平台的「普惠」理念：如何讓平台上的小B良性的獲取更多粉絲，更多播放量，賺更多的錢。
2.2 運營能力的錘鍊
垂類內容的建設，另一方面鍛鍊了快手歷來的短板——運營能力。
2018年春節抖音的崛起，最重要的原因是製造中心製造潮流，通過強大的運營能力把火燒旺，在用戶回鄉的時候把潮流帶回去。同時期秉承不運營理念的快手，面對潮流轟炸一時找不到破局方向。隨後公司認識到，不管是從面對更激烈的市場競爭還是讓自己對用戶更有理解力層面，都需要升級公司的武器庫：有些武器不可或缺，用不用跟有沒有是兩回事情。
19年光合計劃對整體的內容生態的扶持政策確定後，快手開啟了一個一個垂類的掃描行動，每掃描一個垂類，隨即開展該品類的挑戰賽運營活動。
快手的垂類挑戰賽
每個垂類的挑戰賽運營就相當於這個垂類的一次人口普查，弄清楚這個垂類的創作者是什麼樣的分布，哪些垂類作者願意配合活動哪些不願意，這個品類的創作者的訴求是什麼，有什麼能跟市場品牌和商業化結合的點，有哪些標杆案例可以挖掘，這些都可以弄得相對清楚。
對生態更清楚的摸底，能夠讓快手更加清楚的認識到自己是誰，進一步延展賦能到快手的商業化和品牌上。
運營的加強可以進一步聯動商業化動作。抖音的挑戰賽是商業化營收的重要方式之一，形成了一套挑戰賽專題頁、品牌落地頁、策劃包裝和粉絲引導一系列規範動作，整合開屏、信息流、達人、熱搜、私信和定製化貼紙等一系列流量入口資源，成為很多品牌抖音投入的重要選擇。這對快手有重要參考價值。
對於快手來說，在結束生態摸底的工作之後，如何找到最合適自己的運營方式，如何跟商業化進行良好的聯動，這是下一步值得關注的核心。
三、品牌
3.1 存在即是完美
要樹立自己的品牌，而不是證明自己的品牌。
在市場和品牌方面，快手今年終於不再宣傳「生活沒有高低」去跟大眾爭論精英還是low的問題，而是讓快手典型用戶走到台前，變成傳播產品和用戶價值，客觀的從自身產品出發，結果是手工耿們和奧利給的文化出圈，效果明顯比去年那種灌輸對抗式傳播好非常多。
作為《我上哈佛，也上快手》的對照，三星在2017年奧斯卡頒獎禮上投放的廣告《The rest of us》就很高級。Vlogger大神Casey Neistat代表一眾草根出身的Youtuber發聲，標榜普通大眾在掌握新創造工具（手機）後的激情和膽色，廣告文案極其牛逼。說真Youtube上面low內容也非常多，但看完這個片子，會讓你覺得，他們才是未來。
產品有人文洞察，品牌也該有共鳴魄力。快手的獨特性在於多元和真實，「我們不一樣」。
今年7月一個混剪了160個快手片段的視頻《快手群像：存在即是完美》在微博和B站獲得廣泛傳播，還引得包括共青團中央在內的多家央媒參與宣傳。快手是平凡人的大舞台，產品展示了熱情活在這世上，陽春白雪 下里巴人平凡而不普通 人間百態，視頻讓人感受到「你的存在即是完美，每個人都在閃耀著自己的那一點光」。
有網友留言：對不起，是我小看了這個世界
UP主「趙明明的限定雜貨鋪」在這支視頻文案裡面這樣寫道：
在我真正的打開快手之前，我根本想像不到這是一個如此迷幻的地方。
快手是我見過最具有蓬勃生命力的地方之一。
每個人都盡力都在上面展示著自己——展示自己的工作，自己的技能，自己的家人，展示見到的有意思或者沒意思的事，展示生活所賦予的一切幸與不幸，然後繼續努力勇敢的生活。
生活一點也不完美，但努力和勇敢是讓他完美起來的唯一方式。
【我盛裝以待躍入人海】
山海遼闊，人間煙火。
我們腳下這片國土有960萬平方公里，整整13.9億人，每個地方每個人都有各自的精彩。
3.2 多元和真實
作家廖信忠2018年9月寫過一篇《當你覺得生活又苦又累時，看看快手吧！》，為快手上多元群體奔走呼號，文章描繪了快手上的各類群體：卡車司機、水運船長、遠洋海員、火車司機、馬戲團和接屍人...作者感慨快手就是當代百工圖。
後來快手開始注意到平台內多種職業群聚的價值，並開始有意識的挖掘平台群體背後的故事，「當代百工圖」的說法也很快被官方引用，寫入《2018快手內容報告》中。
《2018快手內容報告》
多元、真實同樣能出圈。2019年4月，一篇《沒有什麼能阻止社會學家刷快手了》在掌握話語權的主流人群中火了，一時討論無數。它講述社會學家、紀錄片導演、非虛構寫作者等對廣袤生活深懷敬畏的群體，通過快手雲調研、尋找各式人生、觀察社會現象的「高階使用指南」。澎湃思想周報針對此文評價很高：快手為人們提供了先導和線索，讓所謂的邊緣人士和邊緣生活重新回到大眾傳媒的舞台中央，作為主體講述自己的故事，突破文化工業對生活想像的宰制。
在遭遇整改風波一年後，快手以扶貧創新實踐登上了焦點訪談，引來新聞聯播入駐，並拿下春晚的獨家合作。江湖和廟堂開始了互補合作，真的應了快手在央視打的那句廣告：在快手，看見中國。
快手另一批湧入大眾視野的群體——卡車司機，是因為一場悲劇。
2018年底，快手用戶小輝輝夫婦在青藏高原的五道梁過夜，當晚因高原反應缺氧窒息死亡，時年31歲、30歲，身後留下年邁的父母和兩個年幼的孩子，他們生前的最後一條視頻在快手上被記錄：夫妻二人在卡車內吸氧。
這一事件在快手上迅速引起了卡車司機圈的震動，很快出圈成為快手用戶的一場集體哀悼：幾天時間內，快手用戶搜索小輝輝、開卡車的小輝輝次數超過1億次，小輝輝生前最後一條視頻播放量超5000萬，評論量46.6萬，帳號粉絲從4.2萬漲到230多萬。
跟死生大事相關的另外一個傳播是《快手上的49個墓碑》，記錄了那些通過短視頻證明自己存在過的人。這篇文章記述了快手上那些身患重疾，視頻記錄著用戶和他們的家人如何應對生死，在與病魔抗爭過程中的悲歡與離別：5歲的白血病寶寶、整理母親遺物的年輕人、身患骨癌但拄著拐杖戴著假髮漂亮的轉圈的女孩。
文末引用了《尋夢環遊記》的故事：一個人不曾真正死去，直到被世間的人遺忘。
四、組織
4.1 告別佛系
宿華最近兩年的辦公交流工具簽名，一直都是進化中。
「一直以來，我們想成就一款偉大的產品，那麼，現在，我們更想成就一家偉大的公司。」
在抖音之前，快手在發展路上沒有遇到過激烈的競爭。因為產品切口好，做的時間也非常早，撞到了大市場，而且他做的是別人沒幹過的領域，對手打不進來，商業路徑也不一樣。但抖音和火山在17-18年快速起量，說明快手的組織和戰略缺少快速執行的能力，面對競爭和自我疊代找到章法還是在落後再追趕有更強目標感的2019年。
宿華在自省，「公司現狀…讓我們寢食難安。去年年底以來，從我們兩人開始，快手管理層進行了深刻的自省和反思。」今年初在西二旗新總部的年會上，宿華講快手應對競爭的方案是追求極致：
在能力建設方面，需要對齊最佳實踐，勇於挑戰現狀。
在工作效率方面，需要在強調數據驅動的同時，保持各部門極速響應，優化合作機制。
從工作態度方面，需要保持管理壓力，鼓勵優秀拒絕平庸，打造出一支能打仗的隊伍。
為了改變「鬆散的組織、佛系的態度」，年中快手發動K3戰役，號召全員進入戰鬥狀態。公司開始更加注重內部基礎設施建設，實行OKR，發布職級體系，改進人才管理方式，自上而下夯實組織，解決組織鬆散和內部協同不夠的問題。
K3之後，快手員工明顯能夠感知到的變化就是，加班的人變多了，對基本功的要求變得更高了，OKR更清晰了，團隊邊界更清晰了。
快手最初是因為相信所以看見，在一個別人沒幹過的大市場做了開疆拓土的工作，有產品信仰紅利加持。現在疆土大家都看到了相信了，競爭就從開拓西部的理想主義變成現在軍團作戰攻城略地的現實主義，玩家開始用更高維的機器來搶占地盤，工業化體系化的網際網路競爭壓縮更緊密，就逼著所有人都必須用技術和組織提升生產力。
4.2 快手極速版
快手極速版的快速突破，是快手首次在局部正面戰場贏得大幅優勢，幫助快手縮小同抖音DAU差距的同時，也讓快手更加清楚：我是誰，我將往哪裡去。
8月，快手極速版上線，產品的主Feed流採用同抖音類似的單列Feed模式，使用金幣模式拉新，同時在帳號體系和內容生態上復用快手主端的基礎設施。上線後快速突破，20天突破千萬日活，兩個月突破2500萬日活，把大力耕耘的微視和好看視頻甩在了後面。快手極速版急速突破後成為K3戰役的重要組成部分，快手期望其明年能夠達到1億DAU。
在快手極速版上線後，抖音月內也上線了抖音極速版，原本已經上線的火山極速版投放大幅增加，這幾個產品在產品形態和金幣拉新機制上幾乎完全相同。不過根據Qusetmobile數據，快手極速版DAU大幅超過了火山極速版和抖音極速版之和，且在用戶留存、用戶日均使用次數、用戶活躍度等數據指標上都較大幅度優於兩個競品。
眾多極速版產品已經證明金幣是有效的拉新手段，然而在留存、時長上鮮有比較成功的案例，快手極速版是極少數平衡了用戶大幅增長和其他數據指標的良性發展的產品。
快手極速版的快速增長，除了幫助快手縮短在DAU層面與抖音的差距，還幫助快手更深的理解了快手和抖音之間的產品差異。快手雙列模式下培育出的豐富內容生態在單列模式下取得更高的分發效率，內容生態培育在一開始就已經被解決。11月25日，快手高級副總裁馬宏彬在GES未來教育大會上談到：
到底什麼促進了快手的原生增長？沿著這個問題去思考後，我們的理解越來越深刻，尤其再後來同時做了雙列UI和單列UI的產品後，我逐漸意識到是因為快手的雙列瀑布流給用戶提供了更多選擇機會。
單列和雙列的區別可以用點餐比喻：單列像是迴轉壽司，一盤接一盤地上餐，如果突然轉來一份滷煮大腸，用戶可能不太接受。但雙列更像是點菜，用戶今天想吃什麼就可以隨心所欲點什麼。所以單列和雙列的區別在於一個是用戶偏被動接受，另一個是用戶偏主動選擇。
用戶被動的話，容錯性就比較低，用戶看到幾個不喜歡的內容會直接從APP里出來。而用戶擁有選擇權的話，容錯性會更高。最終，低容錯的單列UI會導致金字塔型的偏媒體的生態，頭部內容占據絕大多數流量；而高容錯的雙列UI會導致橄欖型的偏社區的生態，腰部內容占據較多流量。我也是頭一次意識到UI設計能對產品和生態產生如此深重的影響。
根據第三方檢測顯示，抖音極速版和火山極速版在12月都大幅增加投放，最近幾周抖音極速版的日均下載量已經逼近快手極速版的兩倍，一場關鍵戰役正在等著雙方：春晚。
4.3 春晚戰役
春晚既是機遇，也是挑戰。
15年，微信首次開啟春晚投放，搖一搖紅包讓全國人民拿起手機，微信支付從此爆發，也直接促進了接下來幾年微信生態的多樣與繁榮，背後是微信團隊備戰兩個月，確保瞬間湧入海量用戶的用戶體驗。18年淘寶為春晚準備了3倍於雙十一的伺服器資源，而主持人口播的瞬間伺服器超負荷，瞬時流量超過雙十一15倍。19年百度春晚投放成為整個公司的極限峰值大練兵。
11月，快手在阿里、拼多多、位元組跳動等競爭對手中勝出，競標拿下2020年央視春晚獨家互動合作夥伴。快手以「點贊中國年」為主題，活動將從元旦貫穿春晚至元宵晚會，春晚當天拿出10億人民幣作為紅包發放，快手主端、快手極速版、快手大屏版多個產品參與執行。從元旦起，快手將推出「集卡分1億」活動等創新玩法為春晚紅包預熱。
12月6日，宿華介紹了春晚項目對快手的戰略意義：「這是快手八年來第一次協同大作戰，牽扯了非常多前線和後方的同學。公司希望通過春晚會戰，鍛鍊出能打硬仗、打大仗的隊伍。」
壓榨技術倒逼業務，也要求組織能力到位，調動資源凝聚共識。
從一家「慢公司」補齊短板，K3戰役的最終結果，春晚都將給出答案。