最反骨老闆：

用一件白T恤，和大牌搶飯吃

在對話中我發現，張勇是我熟悉的爆品老闆中最有反骨的一位，就是不按常理出牌，尤其在創業的過程中總能做出變態級創新。

最有顛覆意義的「反骨」，是其爆品即品牌的新打法。

在成立「白小T」之前，張勇是個連續創業者，且剛經歷了一次大失敗。

那時，他投資一個叫拇指衣櫥的項目，三年虧了2700萬元。

他接手時公司只剩了135萬元和36名員工，還有790萬的外債。

朋友、家人全都勸他就此收手，畢竟出去打工年薪都不止百萬了。

但張勇偏偏一身反骨，「別人不是你，他不知道你是怎麼想的，也不知道你經歷了什麼。我咬著牙心想，不能就這樣失敗了。」

在服裝行業吃了個大虧，但張勇依然不服輸，從哪跌倒從哪爬起來。為此他跑了很多國家，去研究那些奢侈品大牌的發展史、供應鏈、品牌文化。

在參觀完後，張勇發現了一些很震撼的細節：不少服裝品牌有自己的博物館、很多品牌融入了教堂元素、外國奢侈品大牌的供應鏈全是中國人做的。

回國後他就開始思考：牛逼又有文化的中國新品牌，到底該怎麼做？

在籌備白小T的時候，張勇在各方面基本和主流品牌「反著來」。

別人籌備一個服裝品牌，最先想到的是品牌名、設計風格、再到爆款產品。

而白小T直接從產品入手，不僅要找一個爆款產品，還要做爆款品類。

在尋找這個品類的時候，他根據經驗和市場調查總結了幾條原則：

1.市場要夠肥大，一定要有超大的消費人群，最好是日常剛需。

2.最好是高頻產品，無論是購買還是使用，都要高頻。

3.行業長期沒有被革新過，整個行業存在行業痛點或用戶痛點沒有被解決。

4.最好是有品類沒品牌，或是有品類沒品質。

綜合這些元素，白小T選擇了T恤這個品類。

首先，T恤幾乎是每個男人衣櫃里必備的基礎款，足夠剛需且高頻；其次很多品牌都賣T恤，卻沒有一個專門做T恤的品牌，還有很大發展空間。

在確定產品之後，白小T的賣點也沒走尋常路。

在大量研究消費者需求後，張勇發現了一個變態級痛點：白T恤容易弄髒，且很難洗乾淨。

因此其他品牌還在卷設計、卷廣告的時候，白小T直接開創了一個品類：防污T恤。

在競爭力巨大的傳統服裝行業，白小T僅靠一件白T恤，就成了特殊時期的黑馬。

從1天賣3件，到一年賣100萬件T恤；

2020—2022年，白小T每年銷售額分別為1.36億、7.6億、10.2億元；

抖音、騰訊服裝、京東各個平台，都是T恤賽道的第一。

僅用了3年，張勇就成了10億T恤一哥。

外行攻打內行的秘訣：

不競爭，才是最好的競爭

「沒有品牌能一炮而紅，我只是像個打不死的小強，不斷蓄力。」

張勇的反骨還體現在，其面對行業巨頭時，用短視頻方面的優勢，攻擊傳統大牌的弱點。

很多人不知道，張勇在做白小T之前，是妥妥的門外漢。

他當過央視記者、開過教育公司、做過培訓，但在服裝行業里，什麼面料、輔料、工藝、版型、款式、顏色、流行都是一竅不通。

在剛入局的時候，無論是採購、還是產品、市場、融資，幾乎所有坑都踩了一遍。

但就是這個門外漢，卻干成了很多傳統大牌無法做到的事，張勇給了兩個關鍵詞：新認知+新基建。

1.攻擊巨頭不可逆的優點，絕不是其弱點。

在談到如何和大佬巨頭們PK時，張勇反覆提到一個詞：新認知。

他認為認知能力是創業者最本質差異，只有新認知這個「核武器」才有可能降維打擊曾經不可一世的舊認知。

即用新認知去攻打對手身上不可逆的優點。因為對手能改正缺點，卻無法改正優點。

他舉了一個例子：上世紀80年代，百事可樂憑什麼同可口可樂競爭，可口可樂是經典、是傳奇、是老牌，最早百事可樂最早的競爭策略是：把量做到可口可樂的2倍，瓶子更高，容量更大。

但這屬於攻擊了對方「不可逆的缺點」，可口可樂可以瞬間反應過來並用更大瓶裝的量。

直到百事可樂找到了新的認知---新一代可樂。當它將自己定義成是新一代可樂時，其消費人群、品牌調性等一切都可以是新的。

因此，當白小T面對山一樣的行業巨頭時，想彎道超車就是找死，能做的就是換個賽道降維打擊，才有可能勝出。

為此張勇提出了新一代T恤的概念，把防污T恤的賣點打深打透，做到一公里深，成為服裝行業的新物種。

僅僅是白小T這個品牌名，張勇他們就用了2個月，廢了100多個名字。

最後要的效果就是：叫出來以後，這個品類被它封殺了。

2.新基建長出新品牌，不懂新基建必死。

在產品上錯位競爭只是基礎，白小T的另一個致勝秘訣就是押寶新基建。

張勇認為，在新基建時代，爆款內容是爆款產品的前提。

而這個結論，是白小T實踐出來的。

2020年，白小T用一則2分47秒的視頻為白小T帶來了5500萬的營收。

張勇分享了自己的秘訣：「我在視頻的開頭就說，我是白小T創始人張勇，現在此刻就站在世界奢侈品品牌的代工廠，為大家現場拍攝一朵新疆長絨棉是如何演變為新國貨之光的。觀眾在開場5秒就已經被吸引住，想繼續看一看你吹的牛到底是真的還是假的。剩下的不那麼重要了。」

而白小T作為新基建中生出的新品牌，在這方面更是王者。

為了推出太空衣新品，張勇大冬天只穿一件薄內衣，爬上海拔6000米的珠峰冰川。T恤單天單品銷量破了6000件，1980元的超貴「太空衣」，被一搶而空。

白小T能硬剛大牌的本質是，品牌的精力都是有限的，白小T在新基建上投入100%的精力，那些大牌再怎麼擁抱，也是分出百分之二三十的精力，而這就是白小T打仗的優勢。

就像張勇說的：不競爭，才是最好的競爭。

做服裝界的科技公司，

哪怕借錢也要創新

在張勇的帶領下，白小T最大的「反骨」就是：用做手機的科技思維，顛覆傳統服裝行業。

從表面上看，白小T是個賣衣服的，但深扒它的內核，更像一個網際網路科技企業。

張勇表示自己很少跟服裝行業的人接觸，更多是和科技公司的創始人、科學家、研究員接觸。

他講了一個故事，曾有個人告訴他發現了什麼新材料，他聽完興奮得一晚沒睡，第二天一早走，光路上往返就花了11個小時。

說白小T像個科技公司，不僅僅是它喊出了「用科技重新定義服裝」的口號，更多的是它的產品邏輯。

首先，從產品上來看，白小T的科技面料是它的核心護城河。

想讓一件衣服又防水防油、又柔軟透氣，並非想像中的那麼容易。

過去，服裝行業常用的防水塗層多用在羽絨服和衝鋒衣上，其塗層很硬，和純棉的T恤完全是兩個概念。

但白小T卻把很硬的碳纖維軟化做成衣服。不僅能扛1500度的高溫燒灼，且有抗菌功效。

其背後的科技創新技術，在全球都領先，而這都是白小T三年多一點點積累下來。

其次，從產品的更新邏輯來看，白小T一直在用做手機的邏輯升級產品。

從純棉圓領1代T、水光魔術2代T，到水柔棉3代T、液氨4代T等，白小T把服裝當做科技產品進行疊代。

張勇說過，我們聚焦在T恤這個品類上，除了服裝行業的款式、設計創新，還需要更多科技創新。

比如最開始的防污面料洗5次失效，新的能不能做到洗10次仍然有效。看起來都是微創新，但背後的科技含量一點不含糊。

白小T最像科技企業的點，當屬他們對待創新的態度。

問到如何看待創新，張勇很堅決：哪怕花完了錢需要抵押房子，哪怕去借錢我也要創新。

張勇認為，新消費時代的創新不一定要亮眼地顛覆，有時候一條線也能救你的命。

白小T最初的創新就是在純棉的T恤上比別人多了一條線，用戶一看，別人都兩條線他們三條，好像品質確實比好一點，從此三條線就是他們的一個記憶點。

再比如白小T的包裝，傳統服裝行業的包裝無非是袋子、箱子等等，白小T用了75克的樺木皮做包裝。

很多人買到白小T後會曬朋友圈，說T恤的包裝怎麼是木盒呢？最後這個木盒可以當餐巾紙盒、收納盒，也是一個品牌記憶點。

所有的超預期，都離不開極致二字，在創新方面尤其如此。

結語：

干翻傳統企業的一定不是另一個傳統企業，而是更有「反骨精神」的新品牌。

白小T的「反骨精神」，值得所有的新品牌學習。

反骨精神背後，是新品類、新基建、新體驗、新玩法，這也是做爆品的核心。

白小T的很多招數都可以拿來學習，像爆品即品牌、創始人IP。

所有的品類也都能用新基建+新認知的方法重做一遍，比如與T恤類似的品類還有衛衣、襯衫等，都可以拿出來做品類創新。

但白小T最核心武器，還是對用戶需求深究和對創新的堅持。

高手過招，到最後拼的都是基本功。

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