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從顧客上升到交互用戶，從交互用戶上升到終身用戶，對應的是從產品上升到用戶交互，用戶交互上升到生態價值，從產品價值變成用戶交互價值、生態價值。

所有的商業模式都是根據時代發展而產生的，移動網際網路後面肯定是一個比網際網路經濟更大的規模經濟，那就是物聯網。如何做成一個真正的物聯網模式？我們的「人單合一」對物聯網方面的探索，哈佛商學院等著名商學院專家學者普遍認為這是一個方向。

一、為何非要顛覆傳統模式

1 網際網路時代顛覆了工業時代

管理大師德魯克提出「網際網路消除距離」，把泰勒、馬克思·韋伯和法約爾三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉了。泰勒體現的就是流水線，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是現在是要求大規模定製。而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，因為網際網路的零距離帶來的是去中心化。每個人都是中心，以自我為中心，可成為創客、小微。法約爾的職能管理理論也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，中層幹部沒有存在必要了。前些年海爾去掉了一萬多名中層管理幹部，讓他們要麼創業要麼離開。當時我們很擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想像中那麼壞，現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。

2 平台理論及雙邊市場

每個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。當大規模製造變成平台、雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平台成為核心。世界上很多中國製造其實是代工。工業化時代要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是現在，要麼擁有平台，要麼被平台擁有。如果不擁有電商平台只能夠在電商上面銷售。所以，在當下平台是一種競爭力。

2014年諾貝爾經濟學獎得主讓·梯若爾提出平台指導理論：網際網路時代應該是雙邊市場，打開了阻礙市場效率的制度黑箱，結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客，企業製造後到代理商到商店再到用戶，但是現在電商是雙邊市場，一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互，從線性到非線性。

3 物聯網將顛覆平台模式

物聯網是不同於網際網路的一個新模式。與平台模式最大的不同，就是終身用戶時代，也就是個性化定製和體驗疊代，所以西方有理論說，物聯網時代企業的競爭力是看擁有的終身用戶有多少。

梅特卡夫定律提出：網絡價值等於用戶數量的平方的速度增長，擁有用戶才可能有網絡價值。電商取代了傳統商業，但屬於移動網際網路，一般是不可以交互，只是有顧客在上面與供應商在交易，物聯網平台一定是交互平台，所以電商一定被顛覆。

二、為什麼一定是「人單合一」

並不是說「人單合一」是唯一模式，但一定符合這個方向，因為「人」是員工，「單」不是狹義定單而是廣義的，即用戶的需求。「人單合一」把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值。

1 企業組織的顛覆

諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在1937年寫的《企業的性質》一書中，定義了企業為什麼要成為企業：因為要減少交易成本，所以才要成立企業，企業內部不可以交易。

「人單合一」模式最早受到專家質疑，認為違反科斯定律，因為科斯理論不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成內部還有組織，其實不是我顛覆科斯，而是因為科斯定律在那一個時代是對的，網際網路時代必須要變革。

量子管理學的提出者牛津大學左哈爾教授曾經到訪海爾兩次，她認為21世紀一定是量子管理的時代，恰好海爾符合。量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的，所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量，「量子糾纏」是指兩個量子之間不管距離多遠都是有關聯的。

比如不管怎麼照鏡子，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣的，這就是「人單合一」，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者都有關聯。傳統企業這兩者沒有關聯。

我們把中層的管理層都去掉之後，海爾變成一個創業的平台。企業的科層有10層甚至更多，通用汽車管理層14層，企業越大層級越多，層級多互相之間就不通；企業越大，官僚主義越嚴重。海爾沒有層級，完全變成平台。

2 人的定位的顛覆

我們希望員工做的是「自主人」，是對「經濟人」和「社會人」假設的發展，「自主人」可以自主創造自己的價值，正如德魯克所說，讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。

海爾只有三種人：平台主、小微主和創客。第一種人是平台主。就是你在這一領域裡能夠創造一個什麼樣的平台，比如說冰箱平台主，是搭建一個全球的冰箱的平台，平台上有創業團隊，基本上類似於承擔為創業團隊服務的任務;第二種人是小微主。

我們現在大概分了兩千多個小微，我們規定每個小微組織不超過八個人。小微可以自創業，即創客，我們稱之為三自：自創業、自組織、自驅動。比如小帥影院就是自創業。沒人批准、沒有資金、沒有設備，必須自己去找。他們先找的資源，技術資源找到了美國矽谷，關鍵件找的是美國的德州儀器，製造放在武漢光谷組裝。我們叫做「世界是我的人力資源部」「世界是我的研發部」。

對於創客，所有資本和人力都應該社會化。海爾是不給小微創業項目提供資金的，要自己吸引風投，如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，成員自己也跟投了。目前，小帥已經在國內該領域占據了很大的比例。

3 薪酬的顛覆

薪酬一定是企業的驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣走，薪酬起決定性的作用。我們也曾經引進美國KPI考核方式，那一套東西真的非常複雜，現在我們企業薪酬考核完全用不同於KPI的機制。

諾貝爾經濟學獎獲得者哈特提出的不完全契約理論，出現了委託代理理論分支，但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題，因為只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起讓用戶進入邊界裡面。

而網際網路時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界，就不可以。「人單合一」恰恰是完全契約理論。小帥影院所有人的控制權和收入權一致。引入風投之後，員工也可以跟投，獲得了2%的股份。

三、 「人單合一」為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻

1 關於範式的轉換

「人單合一」是物聯網範式，是對於網際網路範式的顛覆。範式顛覆一定是世界觀的改變。如果世界觀沒有改變，不可能改變一個範式。顧客通約性就是說不能把兩個範式之間的內容互相比較，是不可比的。網際網路是1對N，物聯網是N對1，即所有的解決方案都為這一個用戶提供。

我們探求的商業模式首先是互聯工廠，我們的COSMO平台已經成為德國工業4.0和美國的先進位造業之外的第三種模式。最大不同在於，德國是智能製造，海爾是互聯平台，跟用戶連在一起，是完全滿足用戶需求的。

2 「人單合一」的普適性、社會性

企業不是要出產品而是要出創客。出產品，組織再大也有倒台的一天，如果出創客，總會不斷的創造新的東西。另外，創業一定不是爭第一，而是爭唯一。

典型的是柯達，全世界第一，膠捲被顛覆掉；手機領域諾基亞顛覆摩托羅拉，蘋果顛覆諾基亞。因為諾基亞是通訊工具，蘋果手機是網絡節點，這是最大不同，曾經第一，但瞬間沒有了。現在不是大到不能倒，而是大了容易倒。

海爾的模式可以通用，普世價值是可以國際化的。我們兼并很多企業，包括日本三洋白色家電、紐西蘭斐雪派克以及GE家電。所有兼并企業都沒有派人去，只讓他們接受「人單合一」模式。

在企業內部我們過去常用的就是美國杜邦公司做的杜邦模型，一是以顧客為中心，二是內部自我循環。我們做的一個是比率乘數，一個叫做價值乘數。這兩者之間相輔相成。

這裡有一個交互用戶和交互用戶價值的對應關係。交互用戶，即產品買過去不是一次性的，還提出了要求，再滿足體驗，就是定製化，不斷有定製化，就會產生交互用戶價值，然後就是終身用戶和生態價值，終身用戶就在生態里。

比如一個烤箱賣出之後，客戶關心的不是烤箱而是烤箱烤出來的食品，最後形成烤箱圈，結果又把很多賣雞蛋的、賣麵粉的人都吸引進來了，變成一個生態價值圈，這就從顧客上升到交互用戶，從交互用戶上升到終身用戶，對應是從產品上升到用戶交互，用戶交互上升到生態價值，從產品價值變成用戶交互價值，變成生態價值。

併購GE家電時，他們恰恰是有顧客沒有用戶，現在GE也開始做小微。他們接受這一點其實很難，第一，125年來一直是線性管理，顛覆很難；第二有工會。但他們覺得「人單合一」一定行，是因為這個本質是把人放在第一位，讓人發揮自己的能力，人人平等。

這種模式我們比喻為沙拉，蔬菜相當於各國文化，但是沙拉醬是統一的，就是「人單合一」。因為「人單合一」真正是解放人的能力，真正的發揮人的價值。

「人單合一」的社會化也是一樣的。上海的一家醫院，原來也是虧損了，然後用我們的模式開始管理，很短的時間內變化了。「人單合一」到醫院就是「醫患合一」，這個醫院現在在行業里各項指標名列前茅。

3 從損益表到共贏增值表

過去海爾使用損益表，即收入減成本費用等於利潤，現在我們變成共贏增值表，把用戶資源放在裡面，不但有硬體收入還有生態收入。我們和損益表的發明者——美國的管理會計協會聯繫，想要做共贏增值表，目前由海爾、美國管理會計協會和清華大學三家共同推進，希望將來這可以變成檢驗物聯網是否更優化的一個試金石。

馬克思在《資本論》第一卷提到工人有兩個時間：一個叫必要勞動時間，一個叫剩餘勞動時間。

必要勞動時間是創造必要價值，那就是他的工資。

剩餘勞動時間是創造資本家的價值。第三卷說將來企業是由工人親自掌管的合作性企業，這一個合作性企業和原來最大不同是消除了資本和勞動力的對立，並且使初始工人變成自己的資本家。這也就是我們的「人單合一」，海爾小微符合馬克思這一理論。