對ALDI企業文化的剖析研究

聯商專欄：近年來，ALDI越來越受到廣大消費者喜愛。特別是當歐元作為標準貨幣推出，競爭對手商品價格大幅上漲，ALDI反行其道，甚至降低了商品售價，讓人大吃一驚，吸引顧客蜂擁而至。就這樣，ALDI營業額自然隨之大幅提升；預估2001年至2002年間營業額將增長15.7%。

不僅顧客數量增長，營業額和市場份額也隨之大幅上升，標誌著ALDI越來越受歡迎。事實上，更為重要的是ALDI的企業形象發生了很大改變。九十年代初，ALDI被稱作廉價商店，只有低端消費者才會每周去ALDI購物。然而近年來，ALDI在消費者心中的形象發生了改變，甚至中高端消費者也承認，儘管ALDI銷售價格低廉，但商品質地優良。令人驚訝的是，近年來我們發現，越來越多的寶馬、奔馳等高檔車停在ALDI門口，車主進店購物。

隨著ALDI經營取得巨大成功，創始人Karl和Theo Albrecht兩兄弟的個人財富也隨之大幅增長，躋身全球巨富行列，預計凈資產分別達到170億和152億美元（根據福布斯2006年公布的數據）。

有趣的是，ALDI公司一直保守經營秘密。直到數年前，ALDI仍然秘而不宣，因為之前ALDI一直以小型區域公司的面目示人，依法不必公開經營數據。然而，近年來，德國修改相關法律，迫使ALDI不得不公開部分資料。從此，人們才有機會更多地了解這家公司。

另外，德國作家Dieter Brandes出版了《暢銷生活必需品：ALDI銷售成功的秘訣》一書，也幫助我們揭開了ALDI神秘的面紗。

Brandes多年來一直在德國ALDI擔任高級經理，通過此書，他將掌握的大量內幕消息公諸於眾。

此書高度關注ALDI的企業文化。正因為擁有獨特的企業文化，使得外界無法獲取ALDI的任何信息。

Brandes聲稱，這種文化是ALDI成功的最大因素之一;強大的企業文化，讓ALDI多年來一直能夠保持增長態勢、並在激烈的折扣店競爭中立於不敗之地。在德國，「ALDI」品牌已經家喻戶曉。2002年，高達76.4%的德國消費者經常光顧ALDI。

綜上所述，ALDI 顯然是一家非常有趣的公司。然而，由於ALDI長期保守秘密，這之前從來沒有人對ALDI及其成功進行深入的科學研究。

Brandes此書的出版，讓我們能夠深入了解這家公司，而其他學者根本無法做到。因此，此書被ALDI研究人員經常引用。

本書試圖將ALDI賴以成功的企業文化，以系統的方式、科學的角度進行研究;由於Brandes在ALDI效力多年，因此文章的公正性可能會受到質疑，這也是可以理解的。

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Sanders -Neuijen關於企業文化的定義

「企業文化被視作公司成員對公司運行方式的共同意識。它包括所有成文和不成文的規定，它塑造和決定員工之間的合作關係以及公司與外部世界的關係。」

研究表明，企業文化表現為以下幾個因素：

圖1：企業文化的表現形式

這些概念形成4個緊密聯繫層。外面3層屬於具體實踐活動，企業員工能夠感同身受。更深層次的核心價值觀，成員卻知之甚少。

這4個概念的具體表述如下：

Symbols即標誌，是體現企業形象的實物、文字或行為。例如工作服、肖像和圖片，辦公家具、工作氛圍、官方語言等。

Heroes即英雄（或反英雄、反派人物），是真實或者虛構的人物，受到企業成員的崇拜或鄙視。它們是企業希望員工追求的目標或者拋棄的對象。

Ritulals即儀式，是一種社會習慣，表達對企業員工至關重要的東西，並賦予某些事件以特殊意義。例如生日、慶典和規劃的制定。通過這些儀式來體現權力和影響力。

Values即價值觀，告訴員工，在公司大背景下，他們該做什麼、不該做什麼。價值觀是其他文化表現形式的基礎。

價值觀是企業文化最難改變的表現形式，是其它表現形式的基礎。即使研究企業文化的外在3種表現形式之後，也很難發掘企業的價值觀。

Sanders - Neuijen企業文化模型的優點之一是，提供了實際而具體的企業文化表現形式，概念淺顯懂，為企業文化分類提供了簡要的處理方式。因此，使用此模型對ALDI 這樣的公司進行分類十分完美。

除了這4種企業文化表現形式，Sanders 和Neuijen將企業文化在以下6個維度進行分類：

(1) 以過程為導向VS以結果為導向

(2) 以員工為導向VS以工作為導向

(3) 專業VS保守

(4) 開放系統VS封閉系統

(5) 嚴格管控VS鬆散管控

(6) 務實VS規範

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ALDI企業文化的基本特徵是什麼？

（一）

Brandes眼中ALDI的文化觀

在書中，Brandes用了整整40頁來闡述ALDI特殊的企業文化。

他用如下文字定義文化：

在許多企業，企業文化幾乎像法律一樣存在，甚至效果更好。企業文化指導成員們的思考、感知和表現。它們經常以微妙的方式傳遞給組織的新成員和接班人。人們總是通過不成文的規定或者形成文字的規則手冊，來尋求文化指導。企業文化賦予每家公司以獨特魅力。

企業文化被視為公司成員對公司運作方式的集體理解。它包括所有書面和不成文的規定，它塑造和決定員工之間的社會關係以及公司與外部的關係。

公司制定特定於自己的工作方式，向員工明確公司認為的"好"或"壞"、"允許"或"禁止"，以及"獎勵"和"懲罰"是什麼。

Brandes非常重視ALDI的企業文化，他認為，這是ALDI成功的關鍵之一。離開ALDI並投身競爭對手公司的經理的以下引言，就是很好的例證：

隨著新員工不斷加入ALDI，無疑將使他們的前僱主寢食難安，但僅僅增加人員是遠遠不夠的。必須要有正確的組織架構來給予支持——即正確的文化。

（二）

ALDI企業文化的表現形式

ALDI企業文化有什麼特點？

Brandes 在本章末尾記錄了ALDI企業文化的基本特徵。他參考了Don Clifford和Richard E. Cavanagh的著作，Clifford 和Cavanagh將美國一些中型公司的成功歸因於以下特點：

強烈的使命感（強烈追求價值觀和目標）

高度關注經營任務

強烈反對官僚主義，並付諸實施

站在客戶的角度進行思考

Brandes聲稱ALDI擁有所有以上這些特徵，但ALDI成功源自另一個關鍵因素：獨特的企業文化。ALDI的企業文化很難被模仿，留給競爭對手的生存空間已經很小了。

以下是ALDI企業文化的結尾章節，闡述了公司的主要特點：

禁慾和低調

無論公司哪個層級，都沒有謀取個人虛榮的地方。務必節儉，禁止浪費。

一切以顧客為導向

要想贏得顧客信任，不能耍花招，也不需要銷售技巧。

積極關注細節，工作充滿激情

積少成多，贏在細節。每天實現工作目標。

簡單的運作系統

貫徹簡單的工作原則，努力尋求簡單快捷的解決方案。

嚴格執行

抵制日常誘惑，堅定不移實行先進理念。」

（三）

企業標誌

ALDI 最明顯的標誌就是門店遍布各地、設施簡單；ALDI大力宣揚的經營目標是：簡單，低價，優質。通過這些可以幫助了解公司在各方面對禁慾的要求。

禁欲主義拒絕任何形式的奢侈；經營中所有不必要的東西，都被視為負擔，需要擺脫；奢侈花費金錢，並轉移注意力，從面忽視經營的核心：客戶。典型的表現是所有門店都使用簡單的內飾，門店不裝固定電話，員工無法進行長時間、不必要的浪費金錢 的通話，為員工提供陳設簡單的休息室，所售商品品類簡單。過去幾年，ALDI商品品類增加了不少奢侈品，但這是為了滿足客戶的購買意願。

禁欲主義和簡單性原則是ALDI企業文化最突出和最重要的特徵：「人們幾乎可以忽略，這居然是迄今為止德國零售行業收入最高的公司。儘管競爭對手利潤只有ALDI的小部分，但他們的管理人員和辦公成本卻高居不下，文化差異就更加明顯。我認為，這一定是年度報表中經營業績差異巨大背後的一個因素，即使不是最大的因素。「

節儉是ALDI另外一個重要標誌和特徵;在ALDI，節儉與低調齊頭並進，相得益彰。不僅所有員工每天都踐行這一原則;Theo Albrecht更是率先做出榜樣，他總是將紙的兩面都用光，當有足夠的戶外光線照進室內，他絕不開燈。

在ALDI，為了不斷降低成本，這樣的例子不勝枚舉：尋找更好的燈具，節省電力成本；使用翻新輪胎，重新切割踏板，在上車上安裝導風板從而減少油耗；與供應商合作，商品包裝盒子通過專門設計製作，可以直接放在貨架上，而不需要切割，從而節省時間和人員成本。同樣，全公司沒人使用奢侈品。奢侈品只會花錢，沒有必要。就這樣，在ALDI，節儉原則與禁欲主義齊頭並進，相得益彰。

特殊的退貨方式也是ALDI的經營特色。

ALDI崇尚始終保持商品優質、強調客戶導向的企業文化，當客戶不喜歡所購商品或者感覺商品狀態不佳，ALDI 將樂意回收商品。當然，也有可能少數客戶會利用這項服務鑽空子。然而，ALDI充分信任消費者，並不想讓消費者失望。

ALDI對消費者充分信任，因而消費者對ALDI也充分信任，這是ALDI企業文化的一個重要標誌。

（四）

英雄

ALDI的世界裡英雄屈指可數。ALDI的創始人之一，Theo Albrecht，是極少數英雄之一，他以極度節儉和要求嚴格而聞名。隨著公司的創建，他把這種思維方式融入到ALDI企業文化中，從而確保每家門店員工都了解ALDI的文化基礎是什麼。

根據Brandes的說法，反對英雄主義是ALDI最寶貴的管理顧問，ALDI從不宣揚新奇的觀點，公司一直崇尚簡單，而且在公司已經大行其道。與其去諮詢相關顧問，傾聽他們口若懸河、千篇一律，其實毫無用處，不如在經營中踐行常識。

（五）

儀軌

公司重要的儀軌是管理者增強控制，尤其是提升客戶服務。據Brandes稱，這是公司企業文化最重要的表現之一。ALDI 擁有一套簡單實用的以顧客為中心的經營方式。高級經理首當其衝;他們定期光顧門店，這樣直接與顧客進行眼神交流。發現門店出現問題時，他們可以及時阻止，或者與當班員工直接交流。由於不能為顧客提供全面優質的服務，有不良購物體驗的顧客不會很快回頭，，公司的損失將遠遠大於賺取的微薄利潤。

Brandes還舉了ALDI的兩位創始人之一Theo Albrecht，和他一起去巡查門店的例子。三根一包的巧克力棒價格是98 芬尼（0.01馬克），Theo Albrecht撕開包裝，取出其中一根去收銀處結帳。收銀員工要求支付50芬尼。Theo Albrecht問收銀員為什麼要收50而不是33芬尼。公司可能產生一定損失，但比起客戶期望支付三分之一的價格而言，已經無足輕重了。以顧客為導向是ALDI企業文化最重要的組成部分。

Theo Albrecht是踐行儀軌的光輝典範：Theo Albrecht的不信任影響了公司的控制文化。因此，ALDI 擁有強大的控制員工的文化，以確保他們以應有的身份開展業務。每月對員工進行抽查。

"信任是授權的基本先決條件。」然而，主管必須檢查是否以及如何執行委派的任務。人們往往難以踐行禁慾和節儉的理想。這就是公司經常從內部提拔經理的原因。他們已經熟悉了企業文化，為了實現成功表現非常自律。大學成績優秀，並不一定被接納；ALDI需要謙虛、勤奮、心態良好的員工。

Brandes參考了管理諮詢顧問Rolf Berth的研究成果，Berth研究了文化與成功之間的聯繫：「管理諮詢顧問Rolf Berth 研究了大量公司後得出結論，正確的執行者才能有效實施公司的戰略決策——經營失敗、業績拙劣甚至企業破產，很大程度上是由於經營目標和執行者之間存在巨大鴻溝。我相信ALDI已經成功地使兩者保持同步。

勇於勤於實驗，彰顯ALDI追求：花費最少金錢和時間，尋求最佳解決方案。ALDI絕不聘請顧問，但勤於各種經營實驗。如果提出新的改進思路，新政策將首先在3家商店推出，以便小規模地檢驗結果。例如，實行新的收銀制度，在荷蘭提出了一項建議，即輸入產品代碼而不是價格進行收銀，員工不必再像從前那樣，記住所有產品的價格。保持商品品類，不像價格那樣因時令而變化，使得ALDI收銀員成為世界上最迅速、最低廉的收銀員。

工作充實、注重細節：不僅管理者，而且基層員工都有機會完成額外有趣的任務。這些員工對於測試新的政策和項目很有幫助，因為他們必須掌握使用;從邏輯而言，如果他們不滿意，就不應該推行新的工作方式。

管理層還努力持續改進（也稱為改善）。員工集體智慧比個人智慧要豐富得多，公司也利用員工的集體智慧尋求合理的解決方案，這樣企業文化就會得到員工認可。常識解決方案的一個示例是，曾經立志成為一名建築師的Theo Albrecht查看了所有新店的內飾計劃，並且總能找到更好的解決方案。通過這種方式，ALDI 可以節省大量成本。這是注重細節、促成改進的完美案例。

ALDI從不刻意搜羅或宣傳儀軌或者非儀軌的資料。

ALDI的管理者從未公開露面;ALDI認為宣傳完全沒有必要，這樣會分散注意力，只會對損害公司利益。

另一個突出的表現是，公司內部從來沒有大型聚會。公司從不舉辦聖誕派對或公司聚會，儘管會令員工感到一絲遺憾。

這種保密政策不僅讓管理者專心於本職工作，而非拋頭露面，也讓競爭對手對ALDI的運作方式一無所知。這樣公司獲得了安靜的工作氛圍，從而取得了巨大的成功。

（六）

價值觀

ALDI 追求如下三個主要價值觀：以顧客為導向、節儉、簡單。

ALDI經營的終極目標是一切以顧客為導向，時時優先考慮。如前所述，Brandes 認為這是公司的頭等大事，因為沒有顧客，就沒有銷售，更沒有利潤可談。

常識是工作與簡單相結合的方式之一。此外，常識有助於將注意力集中到顧客身上，而不會分神;對顧客無益，就是對公司無益，這樣就會麻煩。

節儉是經營的關鍵原則，能使客戶能夠滿足需求——以低廉的價格獲得優質的商品——並為公司帶來豐厚利潤。

簡單是公司的位居第二的價值觀：

"ALDI的成功就是以簡單為核心。」儘管以顧客為導向、禁欲主義、工作嚴謹和講究紀律是ALDI 的基本特徵，但簡單是公司的真正成功之道。

這種以簡單為標誌的企業文化，是ALDI創始人精心建立，並通過後來幾代人和各階層員工共同努力發展起來的。

這一原則著重體現為，只提供700個商品類別產品，從而輕鬆保持商品優質低價。其他方面包括：統計數據很少，雇員的目標責任明確，服務門店的供應商數量少，商品直接在包裝盒內銷售等等。

ALDI專注幾件事情，儘可能簡單，確保做得最好。

"為什麼？" 是公司員工的口頭禪。如果不想把事情搞得更複雜，那何必還要做呢？例如，與其他大多數公司不同，ALDI沒有建立經理層的預算體系，因為這需要耗費大量的時間和金錢，但實際意義不大。簡單可以帶來許多改進，但也會產生官僚主義的弊端。然而，在ALDI，很難發現這種官僚主義。管理者意識到，在幾家門店採用一些新方法可以產生很大的改進，但放眼更大範圍，當它應用於數千家門店時，可能會有巨大缺陷。內部權力鬥爭使官僚主義無處藏身，因為公司通常會採納「獲勝」方的指導方針，從而避免政策出現偏頗。

公司中也存在其他不太重要的價值觀。

例如，ALDI在歷史上曾經與工會產生重大問題。ALDI曾經計劃，讓生病的員工不再獲得獎金，這是通過營業額除以工作時間來計算的。由於很難在幾天內找到替代員工，工作時間減少，員工獎金更高，甚至對生病的員工人也是如此。ALDI想放棄這一點，但工會提出抗議，法院裁定ALDI不能改變。從那時起，ALDI 從未試圖忽略或者逃避這一規則。另一個例子是雇用兼職人員，意味著他們沒有工作必要也會被召集。在與工會達成的協議中，規定將安排固定時間召集兼職人員，他們也可以對時間安排發表意見。最後，ALDI 作為僱主，與員工合作可以有自己的想法，但一定會遵守協議，不會試圖逃避或忽視法律。

ALDI喜歡從事公平交易，經營中從不耍花招，因為從長遠看，那樣只會損害自身形象。

同樣，供應商也受到公平對待;ALDI 是值得信賴的合作夥伴，付款非常及時。

此外，對供應商進行恐嚇、施壓和濫用權力的故事，在ALDI絕不可能發生。

公平對待供應商還要求ALDI的買手也得到公平對待。ALDI異乎尋常關注這一點;為了防止賄賂、和供應商討價還價，ALDI 禁止買手接受價值超過日曆的禮物。請客吃飯、休閒度假、甚至行賄汽車，ALDI買手都會敬而遠之，絕不沾染。在ALDI這並不奇怪。以一個專業買手為例，年採購商品高達25億歐元，採購價值如此之高，很容易接受貴重的禮物。這項政策成功阻止了買手分散精力，從而專注於公司利益。

與一切以顧客為導向息息相關的，是ALDI對顧客有著強烈的誠信文化;顧客也非常信任ALDI，儘管商品為數不多，但質優價廉。

ALDI 在顧客眼中已經變得非常可信，因為無論言和行、宣傳和實施，都高度一致。「

公司從不誤導消費者;以顧客為導向如此重要，以至於ALDI無論何時何地都將消費者放在首位，即使這樣可以導致短期利潤下降。

確保商品質量是服務客戶的最佳方式之一。ALDI孜孜追求優質低價。ALDI另外一個服務客戶行之有效的方法是只保留700 種品類的商品。ALDI 從不接受供應商的饋贈或折扣，確保商品以質量和價格取勝，而非別的次要因素。因此，ALDI許多產品經過消費者協會檢測，都獲得好評。

ALDI長期堅持自身經營原則，事實證明行之有效。ALDI常常抵制那些看似重大改進、最終影響負面的誘惑，包括希望擴大商品經營範圍，讓供應商擁有品類表決權，以及在租金昂貴的地方開設門店等。

多年來ALDI 要求管理者堅守原則，事實證明行之有效

"ALDI始終堅持一切以顧客為導向的經營理念，對細節都斤斤計較。(...)禁欲主義、嚴謹工作和堅守原則等優秀品質是企業成功的法寶，而競爭對手的管理者們卻對此敬而遠之、難以企及，所以他們無法複製ALDI的成功。

然而，堅守原則有時也有弊端，由於墨守成規，機會來臨時，往往難以把握。

（七）

企業文化的六個維度

本章節將使用Sanders 和Neuijen在管理模型中提出的六個維度，對ALDI企業文化進行分析。分析將綜合考慮ALDI 的實際經營活動，從而得出結論，確定相關維度的位置。

以過程為導向VS以結果為導向

Brandes在書中，沒有詳細闡述員工對工作的看法：他們認為工作枯燥乏味，所以不冒任何風險，或者他們認為工作充滿挑戰。Brandes強調，為顧客謀福祉是企業最終目標，一切以客戶為導向，並且以結果為導向。優質低價作為常識被付諸實際，最終使客戶受益。其實這是以結果為導向，如前所述，以結果為導向的公司將比漠不關心者更勝一籌。Brandes指出，ALDI這種企業文化是其成功的關鍵。因此，可以說ALDI非常關重結果。

以員工為導向VS 以工作為導向

在這個維度上，很難判斷ALDI的立場。一方面，據說員工被賦予了多種工作技能，意味著公司非常關心員工。另一方面，他們務必做好本職工作;排行提拔認同企業文化的員工，大力獎勵嚴守紀律的員工。

此外，除了工作，公司沒有為員工提供更多福利。ALDI關心員工的工作，以及他們如何工作，遠遠超出關心員工本人，對此工會和其他工人組織常常與ALDI爭論不休。ALDI更多關注原則，以及如何把原則落實到位，而不怎麼關注員工狀態;所以ALDI是以工作為導向的。

專業VS保守

ALDI 獨特的企業文化讓員工很難作為局外人，置身度外。無論你上班，還是下班，你無時不刻都在考慮工作。例如，員工接受內部而非外部人士的培訓，從內部人士擁有促進公司成功的正確心態。如果您是ALDI 員工，意味著您成為這家特殊公司中特殊團隊的成員。員工在某種程度上對公司相當依戀，即使有時他們也有不滿。從這個意義上說，ALDI企業文化相當保守;ALDI不僅需要員工具備優秀品質，還需要員工與公司融為一體，成為ALDI特殊企業文化的一部分。

ALDI是保守的。

開放的系統VS封閉的系統

本質上ALDI是一個封閉的公司，正如本文序言所述。本文剛開始就提到，外界關於ALDI的信息寥寥無幾。事實上，極少有人能夠深入公司內部，加入的員工必須擁有特殊的思維方式，接受並認同ALDI存在已久的企業文化。在ALDI工作著實不易，所以ALDI非常封閉。

嚴格管控VS鬆散管控

如前所述，ALDI的創始人之一Theo Albrecht控制欲非常強。經理每月對員工的例行檢查，下達訂單、頒布政策都明確而激進，從這樣的強勢文化中可以看出ALDI控制非常嚴格。

另一方面，簡單性原則要求不要過分管控員工、杜絕繁瑣的數據統計等，以確保將工作變得過於複雜。這看起來有些自相矛盾。然而，ALDI從不走向任何極端，所以強大的企業文化屹立不倒。

務實VS規範

在這個維度上很難界定ALDI。一方面，ALDI致力於服務客戶，並且非常務實；日常性工作，工作中學習，反覆性試驗，凡此種種，都是為了更好地服務客戶。

另一方面，公司強烈希望堅持原則，特別是那些多年來久經考驗的原則。例如，由於管理者堅持原則、遵從傳統，因此推遲了一些重大決策，最後未能付諸實施，然而這些決策無論是對客戶，還是對公司，都大有益處。ALDI 既希望以客戶為導向務實工作，但又傾向於各方面更加規範。

3

理論聯繫實踐

Sanders -Neuijen眼中的ALDI企業文化

結論

根據Brandes的描述，現將ALDI企業文化歸納如下：

ALDI 非常注重結果

ALDI 多以工作為導向

ALDI 比較保守

ALDI 是一家完全封閉的公司

ALDI 是一家管控嚴格的公司

ALDI期望務實，但仍然傾向於規範

以上結論可以被ALDI公司的研究人員或管理學者引用，將ALDI企業文化置於更加科學的背景之下進行研究，從而探究ALDI企業文化如何運作。最有趣的研究領域是企業文化與企業成功之間的關係。Brandes在書中最重要的主張是：ALDI的企業文化是其（經營）成功的最大秘訣。

（來源：聯商專欄 自有品牌 翻譯：木易 原文作者：Sander van Luit 引用文章主要作者：Sanders &Neuijen）