周末，筆者有幸向某跨國泵業集團的採購總監-王洪洲先生學習採購管理之道。
王洪洲先生通過運營思維，帶領工廠的採購部在不過分擠壓供應商的利潤的前提下，取得了產量翻倍、利潤激增的驚人業績，從而在全球幾十家泵業工廠中脫穎而出，獲得了集團的採購之星年度大獎。
他是怎麼做到的呢?
請讀者和筆者一起學習王洪洲先生的做法。
該工廠已經存續二十餘年，通過連續幾年5％的降價，供應商的利潤空間所剩無幾。所以在2018年王洪洲先生已經意識到，採購如果只關注自己的指標是無法完成業績的。與其用盡全力在幾乎被擰乾的毛巾里再擠出幾滴水，不如提高自己的視野，從運營的角度完成降本增效的目標。
請讀者思考什麼是運營的角度？
運營的角度是指關注利潤、產量、交付和庫存周轉率。
那麼，採購的工作與運營的四大指標有關係麼?
當然有關係!
一、供應商的價格跟利潤有關
採購節約的每一分錢都是凈利潤，在降本方面，王洪洲先生沿襲了5％的年降策略，能夠配合完成指標的供應商就成為戰略供應商，採購會從品類的角度向其集中採購；不能配合的供應商就要被淘汰掉。
在溝通中，王洪洲先生表示，在他看來這不是採購取得業績的重點，只是為了完成集團下達的指標，因為採購的主要貢獻來自於後幾個方面。
二、供應商的產能決定了自己工廠的產量。
供應商如果交付不及時，自己工廠的產量必然不保。之前該工廠為了保證用料，採用自己備六個月的零部件安全庫存的方式。王洪洲先生將其改為自己工廠備三個月，供應商備三個月的方式，並與供應商簽署兜底協議，承諾一年內最少採購多少。這樣自己工廠的庫存得到大大的降低，零部件的供應也得到很好的保障。
三、交付的問題比較複雜
王洪洲先生講解道，之前該工廠是採用JIT的生產計劃方法，好處是生產跟隨實際訂單走，問題是訂單數量每個月都不同，造成了產能浪費，例如該工廠一個月能夠組裝600台泵，由於市場上的訂單只有400台，即有200台的產能被浪費掉；反之，如果市場上的訂單有800台，工廠又做不出這麼多，只能拖延交付。
所以在王洪洲先生看來，JIT弊大於利，尤其是工廠在2019年產量要翻倍、利潤要增長的情況下，這種做法不改不行。於是王洪洲先生提出生產計劃要聽採購計劃(筆者也是第一次聽說有這麼管理的)，按照最平穩的最大產能生產，即一個月600台。這樣，在市場訂單少時產能不被浪費，多生產的泵在訂單多的月份被銷掉。交付及時率得到提升，令客戶更加滿意。
為了理解該做法的可行性，王洪洲先生做了條件性的澄清:
1、泵屬於傳統行業，年度銷量相對穩定，不像消費品行業大起大落；
2、按照最大產能穩定連續生產，可以最大程度攤銷工廠的固定成本和供應商的固定成本，做到最大的經濟性，計算下來每個泵的成本降低了20％(所以，採購與其拼盡全力去降5％，不如從運營的層面考慮問題，獲得更大的降本。)
3、銷售在被獲准以更低的價格銷售庫存泵後，更容易在市場上接單，從而進入良性循環，即成本越低->價格越有競爭力->銷量越大->成本更低。
四、通過上述改善行動，該工廠的庫存周轉率由3提升為6
由此可見，在後精益時代，採購若想取得驕人的業績，需要提高自己的思維和管理能力，必須將供應商的供應鏈和自己工廠的供應鏈和市場的供應有效的協同好，從運營的角度提升採購的業績。
在談話的結尾，王洪洲先生特彆強調「採購一定要突破自己的固有思維，要活在供應鏈里，活在運營里，表現為:
1、知識要活學活用；
2、思維要活躍變通；
3、管理要靈活開放。
只有學會站在更高的層面思考問題，採購才能真正成為企業中的重要部門，否則採購就永遠是個輔助部門。
作者：姜珏