撰文 / 張椿琳
編輯 / 張 南
設計 / 師 超
2023年9月初小鵬汽車推出」木星計劃「，將淘汰效率低下的直營門店，擴大代理經銷商的門店數量，特別是在二線及以下城市引入更多的經銷商，逐步用經銷商模式替換直營模式。
計劃剛推出的時候，輿論一片譁然，」這不是開倒車嗎？新勢力怎麼能用經銷商模式的呢？「，類似論調不絕於耳。此前李想的微博發文也被很多評論文章翻出樹為反調大旗，李想當時表示，理想汽車不會授權任何代理商和經銷商，會一直堅持直營的銷售模式。
新勢力就是直營模式，傳統就是經銷商模式，真的嗎？從歷史開看並不是，太陽底下無新事。
首先，直營店不是新勢力發明的全新模式。
1996年8月19日，中國最早開業的4S店（長安鈴木重慶南坪店）就是直營店，首任店長是日本人真下享宗，其另一個名稱是長安鈴木汽車有限公司重慶銷售服務中心，作為直營店，其人員體系也與總部打通，首批員工中有超過十多位成為了長安鈴木後來的課長、部長。
除了長安鈴木，不少汽車公司也通過中方股東開直營的4S店，廣汽商貿有，上汽銷有，東風南方有，一汽服貿也有，甚至廣本、廣豐的總經理李暉、袁小華等亦都從廣本第一店、廣豐第一店的銷售顧問、銷售經理崗位上一路提拔上來到整車廠的最高管理者崗位。
其次，直營店模式的缺陷。
既然直營店誕生那麼早，為什麼沒有成為主流呢？這是因為直營或者另一個稱謂「直銷」，其短板很短。
我們所面對的汽車市場，是 960 萬平方公里上的 34 個省級行政區、333 個地級行政區和2843個縣級行政區的超級大市場。一個中等銷量品牌，在全國的經銷網點數量就得超過500家，面對如此龐大的規模和複雜的構成，需要的經營場地、運營資金、銷售服務團隊、職業經理人的數量和當地政府資源、商界人脈與對風土人情的洞察能力，任何一個車企都不可能從經銷商那裡將這些經營要素簡單地複製粘貼過來。
廠家可以直接掌握的資源，相比經銷商群體而言，十分有限，在當時的現實下，廠家搞直營直銷的規模天花板顯而易見。
「
未來的汽車經銷模式，一定是因地制宜、因時制宜，「融」字和「變」字相結合，兼收不同模式的各自優點又摒棄缺陷，使渠道內的生產要素（包括數據）能按照市場規律實現靈活流動與組合，並行發展，這才是銷售模式變革終極的「人間清醒」。
」
最後，新勢力誕生的時候，為什麼直營店成為主流呢？兩個主要因素：
- 中國城鎮化發展，商業廣場的發展。2014年到2023年，中國購物中心數量從6,200家迅速增至14,000家，市場規模增長了125%。15年左右是中國造車新勢力誕生的年份，商超店讓小型化銷售區域變得可能，裂變銷售渠道的難度大幅降低，這才讓新勢力構建直營模式成為可能。這也是當時時代的紅利下的一個最優解。
- 新品牌沒有銷售的規模效應。品牌力不足，產品單一，有多少資本願意陪著風險巨大的新能源品牌長跑5年～10年呢？因為經銷商投資人虧不起，所以經銷模式在新勢力早期難以大規模發生。
2022年我們公司的一個創新團隊近距離觀察商超店生存情況，發現大部分經銷商投資新能源商超店賣車是虧損的，和廠家關係好的，薅一些市場費用的羊毛才能勉強打平。經銷商集團強如永達，2022年投資的新能源板塊是非盈利的。這也說明了為什麼今天在新勢力裡面經銷商模式依然沒有大行其道。
通過上文否定之否定，我相信大家應該能預測未來新勢力是否可以接納經銷模式了吧？說回小鵬的「木星計劃」，我看到了：它是小鵬汽車樹立了自己品牌力、產品矩陣、性價比的信心之後，對未來預判後的一個先手。
我們不妨再深思一下，「淘汰效率低下的直營店」。網際網路出身的新勢力搞直營店也有效率不高的。直營和經銷的區別，用數字化的思維思考，到底差異在哪裡呢？我們認為是零售管理能力缺失，過去大部分經銷商根本不會高效零售管理，即不具備精細化客戶運營能力、不具備數字化能力。如果沒有一套數字化系統裝備到門店，那麼廠家就是瞎的、聾的，指揮是錯的、亂的。
中國這個超級內卷的大市場，2025年的淘汰賽點馬上到來，用什麼來監控效率，從而提高效率？
舉個小小的例子。
圖一
圖二
圖二直銷團隊的線索及時外呼率比左側分銷團隊的外呼率平均高出15%，也就是說，直銷團隊的響應速度，服務態度要比分銷平均來說要好一些。
直銷團隊整體的用公司電話的外呼率比分銷要高出50%，也就是直銷團隊的一線員工更願意對總部透明自己的銷售跟進過程，沒有那麼多博弈。
所以，直營模式非但不能減弱，更要加強。只是要像特種兵一樣，貴精不貴多。
傳統經銷模式下，品牌和渠道的博弈內卷，人工錄入假數據造成品牌數據分析失真。在當下時代能否進化成協同共贏？我們認為，可以，所以我們推崇的是代理商模式，即以訂單拉動生產，以銷定產的新一代銷售模式。這裡要做的管理轉型很多：
- 要全面徹底的推開代理制，建立統一的線上入口，以用戶直接向廠家下訂單的方式，不但前置了廠家與用戶的初始觸點，也將用戶信息的主動權掌握到了廠家手裡；
- 拉齊售價體系，實行「一口價」，也部分消除了因為售價混亂，對用戶和銷售顧問所帶來的過於關注議價的焦慮；
- 取消經銷商庫存，而且按台向經銷商支付固定佣金，推動了資金壓力的緩解以及利潤分配格局的調整，也把曾是傳統分銷模式的根病灶之一的「以批代售」送入歷史；
- 過程管理精細化、透明化。用數字化系統替代信息化系統，將一線的真實數據實時放到總經理和區域經理的桌面上。過去，廠家和終端用戶之間層級太多，主流品牌的經銷體系裡面，差不多有 9 個層級、近萬人隔在總經理與終端用戶中間，根本聽不到遠方的炮聲哭聲。這個行業歷史大問題在數字化系統構建完備的蔚來、小鵬等新勢力企業是幾乎不存在的。
我們由衷為小鵬汽車的撥亂反正點贊。未來的汽車經銷模式，一定是因地制宜、因時制宜，「融」字和「變」字相結合，兼收不同模式的各自優點又摒棄缺陷，使渠道內的生產要素（包括數據）能按照市場規律實現靈活流動與組合，並行發展，這才是銷售模式變革終極的」人間清醒「。