紅杉資本全球執行合伙人沈南鵬，很多人都不陌生，即便在圈外，私募君的很多朋友也表示聽說過他，只是平時見不到。近日沈南鵬在一場公開活動中，表達了企業領導者以及一些關於學習的清新觀點，正直高考結束，私募君斗膽替大家做個總結。烈日當空，希望對正在創業或者尋找項目的投資人有所啟發。

作為攜程、如家的創始人，沈南鵬早期都得到過風險投資人的支持。開始關注風投生意，沈南鵬最早是做個人天使投資。當時做「天使」很多都是給他「周圍的」人投資，很幸運，當時沈南鵬遇到兩個每天工作像打了雞血、比自己還勤勉的人：江南春（分眾創始人）和周忻（易居創始人），理所當然的就投了他們。

沈南鵬認為，「我們總會犯錯誤，這在風險投資中不可避免，但你必須有一個正確的投資理念，有長期的和企業共成長的耐心。其實這跟企業家做企業是一樣的。

領導者，沒有選擇

創業者在不斷進化，風險投資人也要不斷的學習，作為領導者，這點至關重要，市場處於不斷的變化之中，置身其中的人必須迎頭趕上，並嘗試做出預判。

「作為領導者，我們沒有選擇。」沈南鵬表示，」因為我們是風險投資人，是私募股權投資人，我們只能逼著自己不斷思考，三年、五年、十年以後的行業發展會怎麼樣。

「雖然有可能做不出特別完美的判斷，但還是要嘗試做一個判斷，然後在這個行業里做一步到兩步的嘗試。即使數據不那麼充分，你也要有自己的判斷，這是風險投資人必須有的能力，是每天工作中最重要的事情。」

沈南鵬最近在一次活動中公開表示，學習是一個非常重要的持續性的過程，同時，學習也要講效率、講成效，這涉及到一個方法：Critical thinking（批判性思維），更精確的翻譯或許是「思辯」。這也是今年紅杉中國年會的主題。只有找到更好的學習方法，你才會成為一個深度思考者（Deep thinker）。

作為領導者，你要比競爭對手有更深層的思考。

在同樣的市場變化中，你能否做出比對手更有效的應對，能否有長遠的謀略？思辯能力可以起到重要作用。

作為領導者，沈南鵬認為很重要的一點是：成為團隊的表率。

表率這個詞聽起來好像很空，但真正做到，效果是切實可見的。

領導者在企業中有很多規矩，當你設立這些規矩的時候，應該設身處地的去想——假如你不是領導，你覺得這個規矩合理嗎？

作為領導，如果你能率先垂範的話，整個公司文化就會發生改變。這往往是考驗能否凝聚團隊、領導團隊、影響團隊的重要因素。真正的影響力不是靠說教，而是靠以身作則贏得團隊的信任。

此外，要學會反思，不管公司生意有多「順」。還是要仔細想想犯過的錯，即使你不能完全糾正它們，但這個反思的過程是要有的，必須不斷重複這件事情。

如何管理網際網路公司和紅杉中國？

兩種公司的形態很不一樣，前者——網際網路公司的管理核心是CEO，加上高管團隊。

但在創投行業和PE行業，很重要的理念是合伙人文化，靠一批有共同理念的人走在一起，靠共同的智慧做出更接近準確的判斷。

沈南鵬認為，「兩者間有一點是相通的，那就是怎麼能夠以人為本、發揮每個人的長處、同時給每個人很好的激勵機制。」

紅杉過去11年的發展，如果做得還不錯的話，在很大程度上得益於申能鵬在攜程時，學習了如何做好一個初創企業，實現從0到1到10的增長。至於用人，紅杉中國希望找專業化的人，投資團隊中大概有相當一批同事曾經有運營背景。

另外，紅杉中國希望看到對長期投資理念的尊重，對投資規律的尊重。比如，目前有個投資概念在二級市場上是很不錯的，某公司也可能很快上市，投不投？如果這個企業本身是行業領袖，行業有前景，投資可能沒有問題，如果它有很多弱點，但短期資本市場有追捧，不投就是正確的選擇。「過去11年，正因為我們有所為有所不為，才能持續做出不錯的投資。」沈南鵬說到。

沈南鵬曾有過一段關於產品和四不投的理論，私募君感覺很受用。這裡再次拿出來分享。

180天決定產品生死

一定要明白的是技術才是企業的護城河。沈南鵬的美國朋友告訴他一個180天現象。

一個公司當你的產品發布以後，在180天以內因為你的競爭對手還沒來得及反應，你很快建立自己的口碑和用戶基礎，於是在那個行業當中，競爭對手已經很難趕超了。

因為你的產品有先發優勢，在非常短的時間裡面，你可能在用戶當中已經建立了一個很深刻的品牌和他的產品基本屬性，於是你的競爭對手就很難抄襲了。

180天現象的背後是什麼？首先產品必須是原創的，必須是那個創業者根據市場自己的獨特理解，產生具有市場非常差異化產品和應用，這些產品和應用是今天大公司還沒有想到的。

如果你的產品在180天現象面前不成立，那麼就要思考一下你的產品和技術是不是獨家的。

移動網際網路的進入成本太低了，今天看到的一些激烈競爭的行業，無非是產品的差異化。但還不夠，如果每一個想法都是獨創的，都會讓你在一個相當長時間裡面建立自己的壁壘，避免可能出現的惡性競爭。

也通過這種方法，不再是通過不斷融資規模來建立自己的壁壘，沈南鵬相信這是中國未來一批優秀企業應該有的一個特徵。

所以沈南鵬在成為投資人以後，給自己定下了幾個標準。

（1）不會定戰略的CEO不投

作為 CEO,你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這個行業，你會如何應對？這裡有戰略選擇的問題。

舉個例子，在2008年的時候，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平台，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

（2）不懂產品的CEO不投

另外，CEO肯定也是產品經理。團隊負責執行，但CEO應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。

比如像京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24小時內送貨。相信大家應該都看過劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息，就是準時送貨。

做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

（3）不會帶團隊的CEO不投

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他不一定能很快適應。沈南鵬更傾向於培養年輕人，他們可能沒那麼多經驗，不一定非得是頂級MBA或投行或諮詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎麼對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

沈南鵬覺得如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

（4）不會算好帳的CEO不投

財務部門在創業公司往往是一個被輕視的部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。這是一個認知偏差。

當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO接替退下來CEO位置的不在少數。CFO要幫助CEO把公司的業務健康狀況看清楚，幫助CEO把公司未來的發展戰略算清楚。

當然CEO也要是會算帳的人，不能拍著腦袋決策。

沈南鵬覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。

第一個是毛利率。

決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是CEO需要關注和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟。

比如說， 網際網路OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。

「在創業這件事情上，我必須要說的是，創業帶給我的不僅個人財富的積累，更多的是經營實業與資本投資兩種發展思路的貫通。」沈南鵬最後說到。

中國科創板新機遇/資本破局研討峰會

為何企業遲遲做不大?

現代社會，資本正以前所未有的輻射力，擴張力與驅動力在市場競爭中發揮舉足輕重的作用。

京東、騰訊、阿里巴巴等叱吒風雲的領袖企業，正是藉助資本的力量實現持續快速增長!

造成這種差距的原因是什麼?

現今社會，信息高速流轉，這為廣大中小企業帶來了前所未有的機遇和挑戰。

市場上湧現了一批如唯品會、滴滴打車、小米之類的成長迅速的明星企業。

其它大多都是艱難經營，在生存的泥潭中苦苦掙扎的企業。

企業不大!智慧不夠!

眾所周知，中國企業家是世界上公認的最勤奮且富有創業精神的群體。新的市場環境，不僅僅需要企業家們的勤奮和付出，更需要持續得學習，以拓寬視野增長智慧。

資本在現在的企業經營中扮演了關鍵性的角色，了解並掌握資本的智慧成為現代企業家的一項必備技能。我們旨在搭建廣大中小企業家與投資大咖、資本專家交流溝通的平台。

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