大林是屬於跟著老闆一起創業的「元老」之一，從車間奠基開始，熟悉每一條生產線。大林生性隨意，不願意做管理，專心研究「鐵機器」，經過十幾年的打磨，成長為車間的資深技師。水平高到什麼程度呢？他每天端著茶杯從車間走一圈，如果耳朵一豎，就知道哪台設備有毛病了，如果慢悠悠跺回辦公室，那就代表生產線一切正常。
老闆老張患了半身不遂後，讓留學回來的兒子小張接班。小張引入西式管理理念，引入鯊魚式管理法則，看不慣老師傅的工作做派，引入大量年輕人準備代替他們。其中，小張招聘他的大學同學擔任車間主任，以便貫徹他的西方管理模式。
小張的同學最看不慣的人就是大林，感覺大林每天端著茶杯晃晃悠悠的，工資比車間主任還高，沒少跟小張說大林的壞話。小張利用鯊魚法則，開始對車間進行嚴格管理，其實，就是衝著那些老師傅來的，每天都要打卡考勤三次。大林人到中年，家裡突發事情比較多，遲到早退偶有發生，上班蹲在辦公室里給家裡打電話，很快就被車間主任抓了幾次「現場」。
小張拿大林開刀，殺雞儆猴，狠狠地處罰大林。大林惱羞成怒之後，帶領幾個老師傅跳槽去了其他工廠。老張知道後，想阻擋兒子：你要懂辯證法，大林沒事幹才是好事，說明生產線正常，對他們的管理鬆散一點比較好，他們其實都是熱愛工作的。大林如果忙起來，說明生產線管理得不正常。但是，小張哪裡能聽進去呢。
大林他們跳槽幾個月後，車間就發生了「停車」事故，早上好好的，中午就停車了。沒有大林那幾個老師傅，年輕員工都不會修理。找外包的修理公司報價50萬，小張咬咬牙，請了外包修理公司。修理公司多精明呀，都留著後門，今天壞一台設備，明天換一個配件，就像狗皮膏藥貼在了車間上面。
工廠的利潤本來就薄，修理費、檢修費、停車帶來的損失越來越高。大林跳槽到的工廠，越干越紅火，訂單越來越多，小張的工廠沒過一年就倒閉了。老張氣得差點走了。小張不服氣，不可能因為逼走了幾位老師傅就導致工廠倒閉。
其實，工廠的競爭，固然取決於老闆的眼光和經營策略，也取決於一線人才的支撐，沒有大林這種高超的技術人員，再精密的機器也運轉不好，再高明的經營策略也落實不了。聰明的老闆，都寵著高級技師，他們幫助車間節省的錢，遠遠超過他們的工資，關鍵是他們保障車間機器的正常運轉，就是工廠生存發展的基礎。
這個職場故事，並非危言聳聽。企業競爭，歸根結底是人才的競爭。這個人才，不僅僅有戰略人才，還有管理人才，更有技術人才。如何管理人才、使用人才、調動人才積極性？這是企業管理者的核心職責。這個職場故事給我們帶來四點啟示：
【一】「鯊魚式管理法則」，容易逼走優秀人才。
什麼是鯊魚法則？管理者只關心業績，任務成果至上，對員工缺乏同情心，傲慢、嚴厲，無視下屬的要求，只罰不賞，要求苛刻，對員工的新見解和創造力不感興趣，與下屬保持距離。管理層次等級分明，自上而下唯我獨尊，追求權力，極少授權，居高臨下。
所以，一方水土養一方人，國內工廠的管理者要避免「鯊魚管理法則」的應用，尊重員工，維護員工，才能調動員工的積極性，更加主動、心甘情願地為企業付出。所以，要對員工多一點寬容，對不同的員工應採取分門別類的管理模式。
比如，對銷售人員，就不要考勤打卡；對技術人員，就不要盯著他們幹活，留給他們思考學習的時間和空間；對部門人員，也沒必要死盯著上廁所的時間，實行彈性管理，以任務為導向，也許比「防著他們摸魚」效果要好。
【二】在管理上，要明辨是非、獎罰分明。
管理學之父彼得·德魯克曾說過：一個組織卓有成效，就必須使員工卓有成效，而使員工卓有成效，就必須使他的上司卓有成效。小張老闆應該通過適當的授權和放權，激發大林這樣的技師的積極性，對資深人才不要苛刻管理，適度進行彈性管理。同時，讓大林有一定的自主管理權，他們不需要動手親自幹活，發揮他們的經驗，就足夠了。
對車間這種「人、機、技、物」四位一體的管理環境，考勤打卡機制固然重要，更重要的是要建立責權利對等、獎罰分明的體系。比如，像大林這樣的資深技師，是考核他們打卡考勤重要還是考核機器設備的正常運轉重要？無疑是後者。大林他們有豐富的經驗，日常進行保養維護，機器就會正常運轉，少出毛病或不出毛病，帶來的效益遠遠大於他們的勞動紀律。
【三】要建立遊戲的人才體系，留住人才，激活人才。
目前，很多行業都流行「年輕化」，員工超過35歲就會面臨危機。很多管理者也不喜歡「老員工」，認為他們的工資高、精力下降、不好管理，性價比降低，總是想著要把他們替換掉。
按道理說，35歲-45歲才是職業黃金期，為什麼有些大廠不留35歲以上的人才？這是因為他們的人才頂替體系高度發達，上級必須培養頂替你的人，你一旦干不動了，隨時讓你走人，「後浪」一浪接著一浪滾滾向前。留學回來的小張老闆也崇尚這一套，其實對車間這類企業是不適合的。
企業在快速擴張、高速成長、市場競爭激烈的階段，需要年輕力壯的「猛將」去開疆拓土，高度疊代人才等「打法」是實用的。企業進入穩定增長的階段，就要開始加強以穩定人才為核心的人才體系建設，修正所謂的「狼性文化」，進入「人性文化」。
【四】要培養優良的企業文化，發揮好老師傅的「傳幫帶」作用。
企業要行穩致遠，需要打造穩定的人才隊伍，需要傳承企業文化，需要鞏固技術實力，那麼，首先要做的就是尊重人才，尤其要尊重那些做出歷史貢獻的中年人才。要知道用人所長，避免用人所短。比如，對待大林這種資深技師，就不要拼他們的體力，而是用他們的經驗。
所以，尊重中年人精力下降的客觀現實，為他們的轉型發展早點謀劃，籌劃他們如何發揮經驗的途徑，而不是等他們老了就「當塊抹布」扔掉。比如，小張應該學習一些傳統國企的優良文化，實行「師帶徒」模式，讓大林這樣的老師傅對年輕人進行「傳幫帶」，傳授寶貴的經驗，手把手教年輕人「獨門絕技」，把優秀的技術傳承下來。
同時，更讓防止「教會徒弟餓死師傅」，給師傅一定的安全保障，讓師傅享受徒弟成長的成果，而不是產生「被取代」的憂患意識。教會徒弟餓死師傅，沒有師傅願意傳授經驗，年輕員工看到老師傅的結局也會寒心，人人自危，企業文化的生態就會被破壞，損失的還是企業。