在2002年2月1日之前，沃爾瑪並沒有自己從海外直接採購商品，所有海外商品都由代理商代為採購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球採購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備。
在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業額的全球採購業務。結果，他不但在緊張的時間裡在全世界成立20多個負責採購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球採購業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那麼沃爾瑪全球採購業務的秘密何在？
全球採購的組織
在沃爾瑪，全球採購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球採購網絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的採購部門負責採購。
舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的採購部門工作，這是本地採購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商採購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球採購網絡進行，這才是全球採購。這樣的全球採購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。
企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。
崔仁輔的全球採購網絡首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。
國別分公司是具體採購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品採集、運輸以及人事、行政管理等關係採購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。
全球採購的流程
在沃爾瑪的全球採購流程中，其全球採購網絡就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋樑。
「我們的全球採購辦公室並不買任何東西。」崔仁輔解釋說，全球採購網絡相當於一個「內部服務公司」，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球採購網絡就儘可能在全球範圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。
全球採購網絡為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球採購的流程分為重複採購和新產品採購兩種。
所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球採購網絡的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球採購網絡。然後，全球採購網絡就會把這些信息提供給買家。
供應商夥伴關係
在全球採購中，全球採購網絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關係上投入。「不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。」崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。
第二是要求是供應商要遵紀守法。「沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。」
還有一點就是供應商要達到一定規模。「我們有一個原則，就是我們的採購不要超過任何一個供應商50%的生意。」崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商採購的量越大，關於價格的談判能力就越強，但是供應商對採購商過分信賴也不完全是好事。
如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是採購商貨源短缺的問題。
一旦採購商終止向該供應商採購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。「這是我們不願意看到的。」沃爾瑪配送中心提供的功能：沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱「沃爾瑪」)由美國零售業的傳奇人物山姆-沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。
經過四十餘年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。
每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2630.09億美元，榮登《財富》雜誌世界500強企業榜首和「最受尊敬企業」排行榜。
2005年達到2879.89億美元,名列世界500強第一:2006年為3156.54美元,名列世界500強第二;2007年為3511.39億美元,再次榮登世界500強榜首。
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。
這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。
降低成本系列方法在物流配送中心的應用
稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中儘可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。
沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，儘量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。
有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。
沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對採購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。
當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標籤，以供貼到商品上。
整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過雷射辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。
配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。
沃爾瑪用一種儘可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比貨櫃運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。
公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目了然。
因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。
對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持儘量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。
經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式
配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。
交叉配送CD( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?
每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。
沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。
物流信息技術的應用
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；
20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和雷射識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。
沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。
1、建立全球第一個物流數據的處理中心
20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱PointOf Sale，就是銷售始點數據系統。
1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使採購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、採購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。
2、沃爾瑪物流應用的信息技術
射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
可攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過可攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。
射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。
專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標籤，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。
憑藉這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
三、「無縫」供應鏈的運用
物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。
「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應儘可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。
在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。
這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。
在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售連結」。
通過零售連結，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。
沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。
在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。
這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。
沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。
四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示
沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的「商業零售企業」身份的超越。
通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。
沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。
沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點「望洋興嘆」的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。
目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。
原因在於某些供應鏈管理軟體更多的是由IT技術人員和程式設計師來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。
另一方面，我國企業在構建全國範圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。
在「沃爾瑪現象」而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理髮展的好機遇。
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