「後利」能否帶來「厚利」？

文/張華強

導讀：

在「捨得給錢」的情況下，企業能不能取得積極回報，員工有沒有相應的格局非常關鍵。

華為的一位前高管曾寫下文章：「捨不得給錢的企業，哪來的員工格局！」然而，要說老闆捨不得給錢，倒也未必，關鍵是先給還是後給。

任正非對此的回答是：「我們敢於先給，再讓他去創造價值。」其實早在戰國末期，荀子就提出過這樣的主張，只不過他強調的是管理者的「後利」。

從荀子的「後利」說起

《荀子》中指出：「不利而利之，不如利而後利之之利也；不愛而用之，不如愛而後用之之功也。」意思是不讓下級得利就從他們身上取利，不如先讓他們得利，再從他們身上取利；不愛護下級而任用他們，不如先愛護他們，然後再任用，這樣更容易成功。

這雖然是站在管理者角度的「算計」，卻有利於下級休養生息，調動更多人的積極性，對現今的人力資源管理不失借鑑意義。

荀子的「後利」說的就是「有舍才有得」的智慧。

企業對「舍」的認知：「先給予」是出於逼不得已、違心還是價值認同，這事關以後合作的和諧程度；是將「先給予」的對價視為投資合作的確認，還是當作一種成本甚至施捨，這直接涉及對員工的態度。

如果當作施捨，管理者高高在上、頤指氣使，「先給予」就會像割肉、擠牙膏。既然「不愛」，管理者的「舍」也難超員工預期。如果以「畫餅」代替實際給予，即使可以取利一時，也不足取。荀子早有告誡——「事進矣而百姓疾之，以遂功而忘民，亦不可」。

從荀子的「利而後利之」到華為的「敢於先給予，再讓他去創造價值」，實際上是建立在對所用之人的信任基礎上。任正非所謂「錢給多了，不是人才也可以成為人才」，就體現出對員工的充分信任。

從心理學上來說，是將對勞動者的認識建立在「智慧人假設」之上，而不是簡單地將他們視為「經濟人」。「智慧人假設」是說勞動者不僅具有回應得失與回報的理性，還要具有隻要認真努力就能將事情辦得更好的潛質。表現在知識經濟中，就是同時具有創新的智慧。

對創新的廣義理解，即把事情做得更好、更快、更省。假如沒有潛質，先給予與後給予的區別並不大，而先給予的信任可以產生增值作用。因此我們不妨將荀子的話加上一句話：不信而任之，不如信而後任之之效也。

企業是要營利的,華為的「先給予」和荀子的「後利」都是經營策略。長期以來，管理者之所以把員工的收入視為企業成本，是受到社會認知的影響。

在工業時代之前，競爭優勢往往來自重複勞動的規模效應，人口紅利很重要。勞動力成本越低越好，商品價值在市場實現之後再支付給員工工資，風險最小。

為了追求低廉的勞動力成本與充足的供應，管理者不惜搬遷工廠、生產線，其競爭優勢的獲取是在「搏低」，即看誰的勞動力成本低。

但在信息時代或創新經濟中需要人口紅利的升級版，對「智慧人」捨得給錢，要「搏高」，即看誰給得多，「捨得給錢」是把成本視為投資。

釐清「智慧人」的格局「基因」

在「捨得給錢」的情況下，企業能不能取得積極回報，員工有沒有相應的格局非常關鍵。所謂格局是由人性的二重性決定的，人的自然屬性決定了人需要利己，人的社會屬性決定了人需要利他，能在利己和利他的對立中找到統一就叫格局。

簡單說，員工的格局就是他對利益計算的層次，在「智慧人」那裡應該沒有高低貴賤之分。然而，格局是可以提升的，提升格局就是在更高的層次上進行利益計算。

觀察發現，員工的格局與他們的工齡、履歷和教育程度等因素沒有必然聯繫。然而，很難想像初級員工在企業經營上會有石破天驚的構想，一方面他覺得這些離自己太遙遠，另一方面也缺少經驗。

這表明，儘管基本格局一致，卻有層次的高低之別。層次的區別表現為空間範圍有大小，在時間上利己或利他的預期有長短，以及享有或掌控資源有多寡等，彼此成正比。

實踐中，員工的格局由低層次向高層次的提升，很大程度上取決於他們在職業發展和經濟報酬等方面的滿足程度，即與慾望滿足和覺悟（包括頓悟）有關。企業通過各種激勵手段激活員工的慾望，可以達到放大員工格局的目的。

對「智慧人」而言，慾望滿足、覺悟與「給多少錢辦多少事」不同，一旦他們受到激勵，會自發產生額外付出。這與他們的心理預期有關，只有在超出心理預期時才會受到激勵，進而產生額外付出。

在傳統的規模化生產中，只要員工肯「為多拿錢而加班」就足夠了，但是在創新經濟中，需要精益求精的情況下就不行了。精益求精難有時間限制，而創新的努力更不能局限在生產場所。

創新思維不受時空限制，很難用加不加班來衡量員工為創新做的努力。員工即使在休息中，也可能會產生解決問題的思維火花，只有在他們有解決問題的衝動時，才會迸發、捕捉乃至迅速檢驗這樣的思維火花。

從該意義上講，大多數創新註定需要員工的「額外」努力，「錢給得多了，不是人才也可以成為人才」就是這個道理。在社會整體「搏高」的趨勢下，某企業的工資低了，即便公司不解僱員工，員工也會辭職，這樣就弱化了人才隊伍建設。

有了員工的額外奉獻，給予員工更高、更多的激勵，企業經營成本反而是最低的。

「以正理企」堅持多贏導向

在人性的二重性中，人的社會屬性是中性的，既可以「利他」也可能會「害他」。這與企業內部管理的二重性對應，根據管理的自然屬性可以對員工的自私性進行科學管理，根據管理的社會屬性對員工的社會屬性進行正當管理，即在員工格局中弘揚「利他」精神，抑制「害他」傾向。

企業只有堅持正當管理，以正理企，才能激勵員工真正為社會創造價值。

如果說企業為提升員工格局「捨得給錢」是縱向的「利他」，即為員工提供工作崗位，幫助其實現自我價值等，那麼目的應是引導員工更好地橫向「利他」，即滿足消費者或客戶日益增長的需要。

按照德魯克的說法，「企業的目的是創造顧客需要的價值」，就是說企業的目的在外而不在內，企業本質上是「利他」的，指的是應然狀態，管理者理應「以正理企」。

市場上的假冒偽劣產品屢禁不止，企業污染環境，與監管部門玩「貓捉老鼠」的遊戲，表明強調「以正理企」絕非多餘。否則，即使重賞之下必有勇夫，那也會使員工喪失應有的格局。只有在以正理企的前提下，「捨得給錢」才會「惠施於人，惠及自身」。

以正理企不僅要體現在外部經營中，也要體現在內部企業文化建設中。華為在捨得給錢的同時，十分重視奮鬥者文化的倡導。

「以正理企」強調的是員工、企業、消費者等相關利益主體的多贏，效果並不立竿見影，也不能保證都能贏，但要堅信贏是水到渠成的事。

在同質化的競爭中，「以正理企」的「正」是創新的主旋律，需要為道義的制高點提供前沿技術的堅實支撐。根據德魯克對企業的認知，在員工格局提升後，安心奮鬥，「以正理企」實際上也是在提供一種信仰。