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「經營之聖」稻盛和夫
商海沉浮，三十年河東三十年河西。信息時代推動經濟高速發展，企業的生存發展受到越發嚴峻的供需關係考驗，每一場表面看似循序漸進的改革背後都暗流涌動，甚至是腥風血雨。
在中美貿易情況尚未明朗之前，中小企業要想頂住激流、大企業想要迎難而上，還需先完善經營管理。
在日本，就有一個經營者神話，他被譽為「經營之聖，人生之師」。
1959年，稻盛和夫白手起家創建了京瓷公司，經過近三十年勵精圖治，在1984年創立了第二家公司——KDDI公司。
在經營京瓷公司時，歷時5年時間，員工由最初的28名增加至100名，之後又增至200乃至300名。
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「經營之聖」的困頓
公司不斷壯大，可當時從產品的開發到生產、銷售都由稻盛和夫一人直接負責。
每一個模塊都有多道工序，例如光產品生產就需要原材料、外包加工、僱傭工人、再加上電力和折舊計算等。
在兩家公司的經營過程中，因為缺乏經營經驗，管理效率始終難以提升，稍有差錯就有可能導致公司陷入困境。
經營決策的重任和繁雜的工作擠壓使稻盛和夫一度感到忐忑不安、孤立無援。
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最質樸的品質
而恰恰因為對經營常識的欠缺，使得稻盛和夫在判斷事物時只能去考慮事物的本質，這反而讓他找到了經營中最重要的原理原則——「做人何謂正確」。
稻盛和夫認為，經營判斷應該基於做人的道理，即「做人何謂正確」，它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等,這是作為人最質樸的品質，也是作為經營者最難得成就的品質。
將這一原則作為公司經營的原理原則，以此為依據對所有事情做出判斷。
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「做人何謂正確」
通過三十多年經營管理方法和經驗的總結，在兩家公司的經營過程中，稻盛和夫創立了「阿米巴經營」。
即根據產品、工序、 客戶或地區等的不同,將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團，把公司劃分為若干個小的單元，建立由小單元在公司內部進行購銷的機制。
比如精密陶瓷的生產可以分為原料、成型、燒結和加工等工序，所以每道工序可以作為一個生產單元，原料部門向成型部門銷售原料，那麼對於原料部門來說就產生了「銷售」，而對成型部門就產生了「採購」。
把組織結構進行細分，並使其獨立成為一個核算單位，即「阿米巴」。實現確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養具有經營者意識的人才、全體員工共同經營參與三個目的。
基於「做人何謂正確」的原理原則，實施「阿米巴經營」有兩個前提條件：
第一是企業經營者的人格魅力。
經營者必須具備「追求全體員工物質和精神兩方面幸福、並為社會做貢獻」的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力,也是實施「阿米巴經營」的首要前提條件。
第二個是所謂「哲學共有」。
各個「阿米巴」之間,每一個「阿米巴」內部的每一位成員,在為自己和自己的「阿米巴」的業績考慮時,如果缺乏為別人、為別的「阿米巴」以及為企業整體著想的「利他之心」,「阿米巴經營」將難以推行。
換句話說,在實施「阿米巴經營」的管理手法時,需要協調利已和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法、需要「做人何謂正確」這種高層次的哲學。
矛盾是對立的統一，矛盾是事物發展的源泉和動力。
事實上，沒有一種經營方法是一勞永逸的，受市場變化和各阿米巴個人與整體利益的影響，各阿米巴之間無可避免會產生矛盾。
一方面,各阿米巴如果不靠自負盈虧、維護自身利益的利己主義,是無法生存的。另一方面,從公司整體的觀點來看,追求總體利益的最大化是原本的使命。
當個人利益與整體利益出現對立時,糾紛就會不斷。
要克服這種糾紛,必須要具備作為一個個體在維護本部門的同時,能夠超越立場的差異,在更高層面上考慮、 判斷事物的經營哲學，即「做人何謂正確」。
把這一質樸的經營哲學作為公司經營的主心骨，阿米巴就會努力消除利己主義之間的衝突，協調個體利益和整體利益之間的關係。正是做人最質樸的品質，才是作為阿米巴經營者的最高層次哲學，才是經營者乘風破浪、勇往直前的動力。