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文丨混沌大學 Michael Liu
很多餐飲人都有一個百城千店的夢想，但餐企的規模化卻一直是個難題，尤其是中餐。
中餐行業屬於典型的「大行業，小公司」。規模最大的海底撈市場占有率僅為0.3%，而CR5（行業前5大公司的市占率總和）還不到1%。
但在美國，僅麥當勞一家的銷售收入，就占到了整個行業的3%以上。
那麼，中餐規模化的瓶頸到底在哪裡？
一
中餐規模化的前提是實現標準化
中餐號稱是「被詛咒的行業」，因為它的標準化非常困難，而標準化又是規模化的前提。
眾所周知，經營一家餐廳實現盈利相對容易，但是如果要擴大規模，就必須實現至少3方面的標準化：
標準化的原材料、標準化的產品製作流程、標準化的管理。
遺憾的是，這三點中餐都很難做到。
首先，中餐的原材料極為豐富，對於麥當勞而言，可能只是牛排、生菜、番茄醬等幾十種，而中餐，拿一個川菜館來說，需要的食材可能就在幾百上千種。
更困難的是，有的食材要求必須是某個時節在某個地域生產的，如此苛刻的條件，原材料何以標準化呢？
其次，中餐的製作過程複雜，非常依靠大廚的手藝，這也可以解釋為什麼有的餐廳一時火爆，大廚一走，就走向寂寥。烹飪用語中的「少許」、「中火」、「切丁」，怎麼量化？無法量化也就無法標準化。
最後，最讓人頭疼的是管理。中國企業的管理水平普遍弱於國外的老牌公司，尤其是餐飲行業，規模擴大之後，非常容易形成各個餐廳的自我管理、管家式管理，標準喪失殆盡，規模化的效益完全體現不出來，而且管理成本急劇增加，以致走向衰敗。
那是不是中餐在規模化的道路上就全軍覆沒了呢？當然不是。矮子裡挑將軍還是能找出相對而言容易標準化的細分門類的，這就是火鍋。
按照之前的分析，火鍋作為中餐的一個細分領域，至少在標準化上，有其獨到的優勢。
第一，是不依賴廚師，不論開多少家分店不必擔心大廚的限制；
第二，火鍋的特性是顧客就是自己的廚師，怎麼做，怎麼吃，顧客自己說了算，門店提供的僅僅是標準化的原材料而已；
第三，是接受度高，不論是想吃什麼口味，調節蘸料即可。
這些特性決定了，在中餐行業，最容易做到規模化的就是火鍋。數據也支持了這一點：火鍋以13.7%的餐飲消費比例，成為中餐中的第一大門類。
既然火鍋行業可以作為中餐行業規模化的先鋒，那麼對這個特殊門類規模化的研究就具有前瞻性。今天火鍋行業遇到的問題，產生的經驗，都可以為中餐未來的崛起做借鑑。
二
標準化做好了，就能實現規模化？錯！
一說到火鍋連鎖企業擴大規模的問題，很多人自然把癥結與標準化聯繫起來。標準化的確是任何一家餐飲企業想要實現規模化的前提，但並不是瓶頸。因為標準化是整個產業進步帶來的產業變革，每一家企業都能享受到，但它不意味著享受到了這種紅利，規模化就能成功。
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1、產業鏈的成熟促成了餐企標準化的實現
為什麼說這是一種產業紅利呢？這可以從非常成熟的美國餐飲業發展史說起。美國的餐飲行業經歷了3個階段：傳統餐飲業階段（1700s-1920s）；現代餐飲階段（1920s-2000s）；新潮流的誕生（21世紀初至今）。
其中，餐飲行業的規模化出現在第二階段，也正是在這一階段，誕生了麥當勞、星巴克等餐飲龍頭，這一時期整個餐飲行業呈現如下特點：
1） 二戰後嬰兒潮帶來大量的新增人口
2）城市化率持續提高。更多人進入城市，並且越來越多的人接受在外用餐。1976年，根據美國餐飲協會的統計，當時美國人每吃三頓飯就有一頓是在外用餐。
3）整個餐飲行業的產業鏈躍遷。交通業的發展，物流行業的發展，冷凍食品的普及，提供了餐飲企業規模化的可能。
審視以上三點，前兩條是餐飲行業實現規模化的市場基礎，最後一條是餐飲行業實現標準化的客觀基礎。
也就是說，在產業鏈不夠成熟的時候，任何餐飲企業都無法實現標準化，一旦產業鏈足夠發達，標準化將成為所有企業的標配。
舉個例子。
在上個世紀90年代的中國，有一家非常著名的揚言挑戰麥當勞的連鎖餐飲公司，叫紅高粱燴麵，創始人喬贏後因觸犯法律入獄。在獄中，他寫了一本書，記錄了自己創業的全過程。書中，他提到了一個很有意思的細節，紅高粱燴麵剛剛崛起的時候，麥當勞的一個門店經理出於對民族快餐的熱愛要求加入，他積極地在公司內部推廣麥當勞的先進管理經驗——標準化。
標準化的首要步驟就是淡化廚師的存在，把產品製作的每一步都分解成非常簡單的動作，每個服務員都可以完成，但最後這位經理失敗了，根據創始人喬贏的說法，失敗的原因在於標準化的時機不對。在那個年代，整個餐飲行業產業鏈還處在萌芽期，僅是一台食品機器，就沒有人會製造、也沒有地方能買到。在這種情況下做標準化，根本不可能成功。
2、餐企規模化的瓶頸並非在於標準化
那現在呢？標準化是否是某個企業獨一無二的法寶呢？答案也是否定的。
目前，國內餐飲行業已經非常發達，整個產業鏈的配套產品和服務變得非常易得。就拿火鍋行業標準化最重要的中央廚房來說，中央廚房為餐廳提供成品或者半成品，降低了餐廳的運營成本。
根據中國連鎖經營協會的統計，截止2016年，中國限額以上連鎖餐飲企業一共912家，中央廚房普及率70%。需要說明的是，大量的中央廚房都是由第三方提供的---對於火鍋企業而言，如果沒有足夠的能力和必要自建中央廚房，向第三方進行採購也是實現標準化的途徑。
當然，標準化遠不止中央廚房這麼簡單，但是這說明，標準化不是稀缺的技能。
如果依然認為餐飲企業規模化的瓶頸在於標準化，那麼從以上的分析就可能得出錯誤的結論：任何一家企業，只要堅持在標準化上走下去，最後一定能做大做強。
事實並非如此。
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3、對加盟店管理鬆散，也會阻礙餐企規模化的發展
曾經號稱「中華火鍋第一股」的小肥羊與網紅餐廳小龍坎有一些相似之處：迅速崛起，快速擴張，然後，都慢慢走出大眾的視線。
成立於1999年的小肥羊，在2004年就有721家店， 上市後又被百勝集團私有化，但截止2018年底，小肥羊全國門店233家，徹底失去了火鍋市場的領導地位。
小龍坎作為川味火鍋，2014年誕生於成都，4年時間門店數超過700家。從最開始的網紅餐廳，到現在被食品安全問題以及山寨店困擾，小龍坎正在慢慢失去自己的「網紅氣質」，瘋狂擴張的過程中，對加盟店的鬆散管理為其規模化蒙上了一層厚厚的陰影。
小肥羊和小龍坎都曾在短短几年內擴張到幾百家分店，但高速擴張的道路卻難以為繼。正如前文所分析的，規模化所必須的標準化是產業發展帶來的紅利，任何一家火鍋連鎖企業都有能力實現，但它們中的絕大部分要麼陷入增長停滯，要麼在市場上曇花一現。
這說明，在規模化的背後，真正左右其成敗的，是另外一個沒有被挖掘出來的因素。
三
決定中餐規模化成敗的是：授權
核心的問題是：標準化，可以讓企業快速擴張，但無法保證擴張的質量。
餐飲行業有其特殊性，那就是一家門店，只能輻射周邊3公里以內的地區。
這意味著每一家門店所處的環境都是獨一無二的。標準化的本質是統一管理，但每一家門店的獨特性又要求它們有一定的自治權。這像是天平的兩端，如何在統一管理和充分授權之間進行平衡，才決定了企業規模化的成敗。
為了更好的說明這一點，我們可以根據天平在「統一管理」和「充分授權」之間的位置，對正在積極規模化的火鍋企業進行分類，進一步探究它們失敗或者成功的原因。
1. 「統一管理」是初級技能，「充分授權」是高級技能。絕大多數企業，初級技能都沒有做好。
根據資料顯示，小肥羊與小龍坎存在的一個重大問題就是擁有眾多的加盟店，加盟店不僅僅是統一管理的障礙，就連財務信息的規範和透明都很難做到，這也就是為什么小肥羊上市前大量剝離加盟店，以解決管理問題。
小龍坎2016年開啟加盟，當年門店數100家，到了2017年底門店數就突破了400家。此時加盟店的品質管控問題凸顯出來，長春歐亞店被曝「回收口水油」，南昌店被曝「餐具和拖布共用一個盆」，眾多的山寨加盟店也成為一大困擾。
2. 做好「統一管理」，但缺乏「積極授權」，則企業大而不強，沒有活力
衡量一家連鎖餐飲企業發展的好壞，有兩個維度：
一是擴張的速度，即每年新開門店數；
二是單店運營質量，即翻台率和同店增速。
這兩個維度的指標，也分別反應了「統一管理」水平，「積極授權」的程度。
「統一管理」決定規模大小，「積極授權」決定門店的潛力。
我們從港股呷哺呷哺的擴張中可以看出這一點。
呷哺呷哺作為中餐火鍋領域的領導者之一，是擁有火鍋門店最多的公司。其在火鍋領域深耕多年，從「一人食」的吧檯小火鍋做起，到現在同時擁有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐廳「湊湊」三個系列產品，公司的擴張步伐非常清晰：
向中高端火鍋進軍，逐漸擺脫大眾對其「火鍋快餐」的認知，提高客單價，提高用戶用餐體驗，爭取在2020年火鍋門店達到1000家。
但在看似穩健的擴張節奏下，呷哺呷哺的門店盈利能力正在逐漸降低，甚至負增長。
從圖中可以看出，呷哺呷哺的擴張不是盲目的，每次擴張必然帶來營收同比的大幅度增長，這說明新店的開設，在選址、運營和對市場的把控上的確有其獨到之處。
但同店增速下降，意味著規模擴大後沒有帶來相應的規模效應，從某種程度上講，公司強有力的「統一管理」為其穩健擴張打下了基礎，但是隨著擴張的持續，門店正在逐漸喪失活力。
從翻台率數據來看，呷哺呷哺的翻台次數從2017年的3.3次到2019上半年的2.4次，呈現逐漸下降的趨勢。
誠然，公司正在從「快餐火鍋」向「輕正餐」（2.0餐廳）、「中高端火鍋」（湊湊），必然帶來翻台率的下降，因為快餐的翻台率比正餐要高。
但是根據行業數據顯示，火鍋餐飲行業的平均翻台率在2左右，如果呷哺呷哺未來的翻台率降低到和行業持平，這從側面說明了其已經不具備相對優勢。
更重要的是，呷哺呷哺的競爭對手之一，火鍋行業龍頭，同樣是中高端火鍋的海底撈，保持了令人恐怖的5次翻台率的記錄。
走中高端路線不意味著翻台率絕對下降，規模化過程中出現翻台率下降，只能說明當前的管理模式已經不匹配當前的規模，即制度成為了釋放潛力的阻礙。
要得出這樣的結論，需要和火鍋餐飲行業的龍頭——海底撈做一下詳細對比。
3. 海底撈：統一管理所以大，是因為積極授權做得好
同樣是在擴張的過程中，海底撈門店表現出了極強的盈利能力。雖然受到宏觀環境的影響，門店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大優勢。
將呷哺呷哺和海底撈對比，會發現很多有意思的現象。
前者從「一人食」的快餐式火鍋起家，雖然正在向中高端火鍋轉型，但是理論上其翻台率不應該比海底撈低，但數據表明海底撈的翻台率卻高出一大截。
在標準化方面，二者作為火鍋行業的兩大龍頭，都有很強的標準化能力，即便存貨周轉天數（可以作為表征供應鏈效率的參考依據）呷哺呷哺要高于海底撈，但是這不足以成為其規模化的瓶頸。
那麼，兩家企業在規模化過程中表現出來的差異是怎樣導致的？
在《海底撈你學不會》一書中，萬科創始人王石在序言中，揭示了海底撈成功的奧秘：授權。
餐飲行業和其他行業非常不一樣的是，它的規模擴張，需要地理上的遷移，它無法像製造業或者網際網路公司一樣擴大生產線、新建辦公樓就可以實現規模擴大。
1000家門店，就意味著分布在1000個不同的地方，我們都知道，在企業管理上，管理的成本往往和管理的規模不成線性增長關係，管理10家餐廳和100家餐廳之間的難度係數不只是數量擴大的十倍那麼簡單。這也是餐廳要實現標準化的本質原因，只有標準化了，管理起來才會相對容易，規模效應才會顯現。
但是，標準化是一把雙刃劍，過於標準化，往往會扼殺門店和底層員工的能動性、創造力。一旦陷入這個怪圈，整個企業就會慢慢趨於死水一潭，看似規模很大，但是大而不強。
如何才能化解這一點？這需要企業內部建立層層授權的機制和信任的文化，只有如此才不會讓底層員工成為僵化的執行者。
做一個比喻，高度的標準化像是計劃經濟，整齊劃一固然好，但是每一個層級只能成為上一個層級的附庸，整個體系的決策自上而下流動，管理層並不完全清楚每一家門店的特殊情況和在服務過程中的具體情況。
海底撈創始人張勇是從服務員做起，進過數十年打拚建立了海底撈帝國，他深知底層服務人員對消費者體驗的影響。無論公司的決策多麼英明，營銷多麼到位，消費者的全部感知都來自於和他直接接觸的服務人員、而不是公司管理層。
正是基於這一點，海底撈對服務人員進行了充分授權，徹底調動起他們的積極性和創造力。
在海底撈，不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免單。
這等同於海底撈的所有服務員都是經理，因為這種權力在其他餐廳只有經理才有。德魯克認為，企業的員工是否是管理者，並不取決於他是否管理別人，所有那些堅持自己的目標和標準，進行決策，並對組織有貢獻的員工都是管理者。
顯然，在海底撈，每一個基層員工都是管理者，這對保證服務品質起到了至關重要的作用。
「授權」僅僅是一個簡單的動作，但是背後制度和文化的支持才是最難做到的。
「授權」是一項系統工程，它至少包括3方面的內容：一是培訓，賦予能力；二是監督；防止濫權；三是激勵，回報企業。
四
不要學習海底撈的服務，要學習它的「授權機制」
當海底撈成為大眾媒體的關注對象之後，不少企業開始學習和研究海底撈的模式。最常見的一種說法就是海底撈勝在「服務」上，依靠「變態的服務」讓客人產生粘性，並且實現了差異化競爭。
這種認知既對，也不對。
首先它對現象的描述非常準確，但卻是只見現象不見本質。
海底撈的服務，是「授權機制」下催生出來的產物，並不是公司的刻意為之。
不要學習海底撈的服務，要學的是它的「授權機制」。
培訓——賦予員工足夠的能力
麥當勞認為，自己並不是世界一流的漢堡公司，而是世界一流的培訓公司。
麥當勞有漢堡大學，海底撈有海底撈大學，培訓是規模化餐飲的必備流程。
在人力資源投入上，海底撈的員工成本占比29.3%，在行業內屬於較高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行業最低，為22.7%。
數據顯示，海底撈員工到店長，需要4年的培養時間。而進入海底撈大學，是培養中最為重要的一環。
根據36氪《海底撈的培訓，你可能也學不會》一文中的介紹，海底撈的培訓呈現出以下特點：
1. 培養的儲備幹部人數多於新增門店數量
由於海底撈的擴張速度是由儲備店長的數量決定的，所以店長的質量對未來新開門店的運行情況有極大影響。
大堂經理或者店長是需要在海底撈脫產進行學習的，一般來說大堂經理的需要學習 5 到 7 天，店長需要在海底撈大學進行為期兩周的培訓。
培養的幹部會比開店的數量多一些。儘管有的人在學習期間或者後期觀察過程中，發現他可能無法引領一家門店。但是不管如何，儲備幹部的數量永遠都會比門店要多出一些。
2. 重視實戰和制度，摒棄填鴨式教育
首先，企業大學負責人會收集學員的需求，先統一制度層面的東西。比如如何開會、如何溝通、如何排班等等。
然後是案例的講解。來自全國的優秀區域經理、店長，對成為內部講師，它們帶給學員的是實戰一線的工作經驗。
這樣的培訓帶給學員的不是規則，而是思路的充分打開，畢竟在運營一家門店的時候，情況瞬息萬變，教條是行不通的。
監督——防止「授權」成為員工牟利的漏洞
之前說過，海底撈對底層服務人員有充分的授權，表現之一就是免單權，但是這樣的權力如果不加以監督，往往會成為員工牟利的漏洞。
比如客人點菜後由於菜品太多，忘記了其中幾樣菜，最後結帳時，有的服務員會全款結帳，然後告訴後廚沒上的菜退了，自己「吃了」其中的差額，類似的作弊手段不勝枚舉。
對此，海底撈是如何監督的呢？
1. 人性樂觀假設，用信任降低員工濫權作弊的機率
心理學的研究發現，好的管理一定是激勵為主，監控為輔，要防止員工作弊，首先要做的是相信員工。
信任，是對一個人最大的褒獎，通過營造一種積極向上的、透明的、互信的企業文化，可以大大降低員工濫權作弊的機率。
海底撈創始人張勇就是這樣一套理論的信奉者，他認為，大多數人是有道德自律的，濫用權力的人是少數。
2. 權力監督，重視舉證，關鍵是「程序正義」
海底撈有一套非常成熟的檢查流程制度，同時鼓勵互相監督和舉報。單單就這些措施來說，很多餐飲企業都有，但是不一樣的地方在於，海底撈非常重視「舉證」。
因為誰也無法知道舉報人是真舉報，還是誣陷。
3. 不論員工多優秀，一旦被證實濫權，必須離開海底撈且永不錄用
不論多麼優秀的員工，一旦被證明濫權、作弊，就必須離開海底撈。
在《海底撈你學不會》一書中，有這樣一個例子，有一位非常優秀的員工把客人退的肥牛錢40元給「吃」了，公司不得不把他解僱。時隔半年時候，這位員工打電話回來，想再回到海底撈上班，仍被拒絕。公司對他的回答是：你觸犯的是公司的高壓線，沒有任何挽回的餘地。但你以後在別的地方一定要改掉整個毛病，我會替你保密的。
有明確的晉升路線，最大程度發揮員工的潛力
海底撈員工擁有非常明晰的晉升路線，普通員工一般在4年後可以成為店長。
同時，海底撈對店長的激勵也是同行中做得最好的。由於海底撈採用「師徒制」培養店長，為了更好的激勵店長去培養新人，海底給出兩套激勵方案。
方案A是店長可以獲得管理餐廳利潤的2.8%；方案B是店長獲得其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
在這兩種模式之下，店長會不遺餘力的去培養自己的徒弟，優秀的徒弟更多，店長本人的收入更高，公司也可以實現更加有質量的擴張。
根據中泰證券一份研報的說法，「2018年上半年公司收到了227份現有店長的開店申請，其中116份已經完成選址」。
從這段陳述中，可以看出海底撈和其他餐飲企業在規模化上一個巨大的區別：海底撈的擴張是自下而上驅動的，其他企業是自上而下驅動的。
自下而上的驅動，更有質量保證。因為當店長完成培訓，徒弟做好準備，各項技能通過了考核，才有可能向總部提交開店申請。
這樣的流程，從一開始就保證了新店的運營能力是可預測的。而其他餐飲公司，擴張往往是管理層下達的指令，由管理層招聘、選拔店長，做出最終決策。
這兩種模式的本質區別依然在於「統一管理」和「積極授權」上的差別。
海底撈由於「授權」更加得當，底層組織已經呈現自驅動化，而管理層此時的功能僅僅是提供服務和監督，大大降低了管理成本。
有效的「授權」所帶來的好處遠不止於此。
其所體現出來的信任和在企業內部形成的信任的文化，成為企業創新的催化劑。
用創始人張勇的話說：「創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧現出來了」。
以下都是海底撈員工創新的真實案例。
服務員包丹發現吃火鍋時容易弄髒手機，就想到用一個專門的小塑料袋把手機套上，現在這項發明已經成為火鍋店的標配。
一個名叫馮伯英的員工發明了豆花架；李力安發明了給小孩用的隔熱碗；蔣恩伯發明了方便上菜的萬能架。
擦鞋員張春風提出在擦鞋處要準備502膠水，隨時幫按顧客粘鞋。
吳用剛提出在洗漱處準備一次性牙刷…
這些看似雞毛蒜皮的創新，為什麼偏偏在海底撈可以被提出來而且形成習慣？原因就是上文提到的，被充分授權的底層員工本質上就是管理者。當一名管理者被賦予信任和責任之後，他就能心甘情願的為工作思考、貢獻，而不是斤斤計較個人得失。
五
中餐規模化的啟示
紅高粱燴麵創始人喬贏在獄中痛定思痛，寫下了《永不言敗：我挑戰了麥當勞》。書中，作者給出了兩條重要的反思。
1. 企業追求的是利潤，不是規模化
2. 擴張太快的企業更容易死亡
深刻理解作者的深意，對於餐飲企業，我們要更關注它擴張的質量而不是擴張的速度。
在工業化大生產的時代，整個產業鏈已經足夠先進，任何一家企業只要想擴張，都可以在5年內把門店做到上千家，標準化已經不是問題，但是這種企業往往曇花一現，並不具備成為全球餐飲龍頭的潛質。
擴張的質量，體現在企業更加有效的運營管理，而餐飲行業管理的核心：在授權。
人人都談標準化的今天，管理水平和餐飲企業規模的不匹配將會成為中餐無法做大做強、或者大而不強的根本原因。
請讀者思考一個問題，為什麼高度發達的韓國、日本同樣沒有出現一個餐飲行業的巨頭？
日韓的餐飲產業鏈早已經高度發達，市場需求不可謂不大。原因究竟是什麼？
答案就是：東亞的管理文化中，普遍缺乏「授權」的基因。
每每談到日企、韓企乃至台企，公眾的第一印象就是層級制度、管理嚴苛。當談到歐美企業，我們的認知是充分授權。
「授權」是西方企業管理哲學中相當重要的一環，而這正是我們所缺乏的。
當前，中餐規模化的客觀條件都已經具備：足夠大的市場，先進的產業鏈配套，已經覺醒的標準化意識。而真正缺乏的，是改革企業管理模式，充分適應自身企業的規模，恰當的對底層員工「充分授權」。
做好這些，全球性的中餐龍頭值得期待。