人在走投無路時，「活著」是一種稀缺的勇氣，也是最崇高的希望。如此，余華筆下的「徐福貴」才能直抵人心，綻放人性的光輝。
1968年，何享健26歲，此時「文革」在神州大地如火如荼上演，吃不飽飯的何享健聯合了23位與他處境相同的農民，籌措了5000元資金，成立了北滘街道塑料生產小組。他的目的很簡單，就是不想餓肚子，但風險卻極大，稍有不慎就會被割資本主義尾巴。
此時，持同樣想法的還有浙江蕭山的魯冠球、江蘇華西村的吳仁寶。他們都是將頭懸在褲腰帶上的「異類」，在窮山惡水之境，窮途末路之際，懷抱著「生產自救」的樸素願望，在時代激變的大潮中竟成大澤龍蛇般的人物。
任正非曾說：「生存，是企業經營的真理。」就像《琅琊榜》懸鏡司夏江所說，「死了可什麼都沒有了」。沒有什麼比活著更重要，只有活著才有翻身的機會。
所謂的核心業務，都是野蠻生長出來的。何享健的老鄉梁慶德在創辦格蘭仕時做的是雞毛撣子，柳傳志也在中關村擺過地毯，連馬雲也跑到義務去批發襪子……
那時的主旋律是「大慶經驗」——有條件要上，沒有條件創造條件也要上。何享健何嘗不是這樣，但他不是在「試錯」，而是在「試對」，因為何享健的「生產小組」沒有抗風險能力。憑藉著簡易組裝「手啤機」（手工注塑機）和一封公社介紹信，何享健就敢走南闖北，推銷他的塑料瓶蓋。
做什麼不重要，重要的是要能賺到錢，何享健的商業嗅覺異於常人。在1978年之前，何享健帶領著北滘生產小組先後做過塑料瓶蓋、玻璃瓶、皮球、五金製品、橡膠配件、剎車閥等。1977年，更名為「北滘公社汽車配件廠」的廠長何享健，帶領工人實現了年產值達24.4萬，利潤2.6萬的驕人成績。
何享健也因為經營才能突出，被提拔為北滘公社工交辦副主任。不過，離開了何享健的北滘公社汽車配件廠很快陷入困境。此時，改革的號角已經吹響，在基層幹部崗位歷練兩年的何享健隱約感覺一個新時代已經來臨，而他的市場生存及應變能力足以面對時代激變的挑戰。
後來，萬科的郁亮帶著王石「珠峰經驗」拜訪美的總部，高談闊論之時不忘推崇甩手掌柜王石「自我更新」的財富論。不以為意的方洪波如鯁在喉，他說老爺子的生意經就一個「變」字。還來不及領悟「唯一不變的就是變」的萬科高管團隊，離開美的之後便遭遇了野蠻人。
何享健改革開放忠實的擁躉，也是時代紅利的「先行者」，美的成年禮便始於此。
1979年，何享健回到北滘公社汽車配件廠。為挽救停產的局面何享健開始做發電機，在發現力不從心之後想做大汽配行業，但未得到鄉鎮領導支持。
後來，一些在港澳的僑鄉帶回了電風扇，他了解到家電在國外已相當普遍，商人的敏銳性使他意識到這是一個巨大的市場，便一頭扎進這一領域。
1980年，何享健頂著「技術投機倒把」的風險，邀請廣州第二電器廠的技術人員「炒更」（賺外快），研製了出美的第一台金屬台扇，取名為「明珠牌」風扇。而此時也叫「明珠」一位女強人，還在南京一家化工所做行政工作。後人笑談，明珠習慣性懟美的，也許淵源在此。
一年後，原「順德縣北滘公社電器廠」已經更名為「順德縣美的風扇廠」。當時工廠的風扇年產量達13167台，總產值328.4萬元，利潤41.8萬元，員工251人。
但真正讓美的脫胎換骨的爆品則是1984年，開發了香港「鴻運扇」的仿製品。這款風扇是塑膠轉葉，風力更為柔和、安靜，在後來的風扇大戰中脫穎而出。這一年也被稱為中國市場經濟元年，聯想、四通、TCL、海爾、萬科等後來聲名大噪的企業在混沌中誕生。
此後，美的在何享健的帶領下異常激烈、殘酷和騷動的時代洗禮，但也一發不可收拾，美的開始扶搖而上。何享健既有群狼一樣的組織警覺，又具備狼王一樣的犀利眼光和霸道魄力。「我想任何時候都要超前，要創新，不可守舊」。嘗到變通甜頭的何享健，像開了掛一樣將美的扶搖而上，躲過一個個陷阱，創造一個個奇蹟。
80年代中後期，何享健多次前往日本學習松下、東芝、三菱等成功經驗。在順德的鄉鎮企業當中，美的也是最早具備國際眼光和先進管理模式的企業。此後，美的走向了出口創匯的道路，並將產品由風扇延伸到空調、冰箱、洗衣機、微波爐等多個品類。
1988年，美的實現了年產值1.24億，成功跨入順德縣億元企業俱樂部。與此同時，「可怕的順德人」不脛而走，順德模式也成為鄉鎮企業的成功典範。但是何享健志不在此，他要帶領美的走向現代化企業建制道路。
1993年，何享健對美的產權制度進行了大刀闊斧的改革，他頂住了內外壓力完成了美的股份制改造，成功將美的推向了深交所上市。此舉意義重大，美的不但成為第一家上市的鄉鎮企業，而且通過資本加持美的搶占了空間優勢。
上市之後的美的很快將營收做到30億，在經歷1998年的空調大戰之後，何享健的一錘定音的事業部制改革為美的注入了強大的動力，美的在2001年躋身為百億級企業。
此時，何享健另一個創舉又為千億級美的奠定了堅實的基礎，那就是主持美的完成了MBO計劃——美的管理層收購了代表政府的順德市北窖投資發展有限公司的股權（第一大股東），成為中國第一家管理層收購的上市公司。
它最大的意義，繞過了許多企業面臨的產權不清的大坑。
方洪波、何享健和何劍鋒
產權改革是敏感而又關鍵的領域，海爾的楊綿綿曾說，企業發展太快，大了不敢分了，來不及分它就大了。張瑞敏拯救了瀕臨破產的海爾，倪潤峰創造了長虹的新生，王石一手帶大了萬科地產，但他們都無緣於中國百富榜，個中緣由都在於此。
2018年12月18日，在慶祝改革開放40周年大會上，黨中央、國務院授予了何享健「改革先鋒」的稱號。在100為「改革先鋒」名單中，還有兩位「先行者」也不遑多讓，他們是萬向魯冠球，海鹽襯衫總廠廠長步鑫生，不過活在人世的只有何享健。
2019年7月22日，《財富》世界500強榜單揭曉，美的集團以395.8億美元營收位列312位，領先于格力的414位和海爾的442位。值得注意的是，格力是今年首次闖入榜單，名次竟然超過再度入榜的海爾。
最後，筆者想說，美的成功是偶然，但也是歷史的必然。美的進入家電行業，現在來看就是一種「投機」，而美的正好撞在了風口上。雷軍說，企業家要「順勢而為」，就是扣準時代脈搏，再拼上自己的聰明才智，才能幹出一番事業。
這是選擇的力量，而選擇本身是需要膽識的。媒體一直想給何享健「封神」，但他卻沒有陷入志得意滿的幻想中，而是謹言慎行、如履薄冰。
在中國辦企業，許多小有成功的企業主容易犯一個毛病，那就是對自己的天縱奇才持有一種偏執的自我暗示。這或許是一味毒藥，只有張瑞敏一語道破其中的玄機，「沒有成功的企業，只要時代的企業」。畢竟，個人的奮鬥，也要考慮歷史的進程。
美的起步於一個鄉鎮作坊，在改革開放與全球化的浪潮中摸爬滾打，最終攀登至全球白電行業的巔峰，成為中國第一家躋身世界500強的家電企業。
說它是「奇蹟」並不為過。然而，創造這個傳奇的是一位只有小學文化的順德農民。這又是一個特定時代的「湧現性」現象，如此「奇蹟」在未來可能再難產生。
改革開放40年，造就了中國白電行業三巨頭，美的、海爾、格力，他們均得益於過去20年中國家電市場爆炸式增長，賺取了中國經濟快速發展的時代紅利。如今，在智能家電潮流中，相比於美的、格力發展勢頭，海爾略顯後勁不足。
就在美的勇攀全球白電桂冠之際，何享健選擇了急流勇退，於2012年8月25日將美的託付給職業經理人方洪波，甘做美的背後的男人。這是張瑞敏體會不到的幸福，也是柳傳志難以企及的高度。張首席至今還奮鬥在一線，苦苦思索海爾的接班問題，但仍舊沒有答案。
有人說，張瑞敏戀權，其實都沒有說到根本，那就是海爾的股權結構過於複雜，所有權的問題不是那麼清晰，所以張瑞敏是放心不下他一手締造的帝國在他退休之後失控。這才是張瑞敏對海爾不斷進行讓外人應接不暇，讓內部人難以適從的所謂顛覆式管理變革的真正原因。
許多事情，從人性、利益等角度去考量，就會撥雲見霧，豁然開朗。
在古稀之年，何享健創立了「和的慈善基金會」，他計劃捐贈60億元人民幣，包括1億股美的集團股票和20億現金，用於支持順德地區的建設和其他社會公益項目，涵蓋精準扶貧、教育、醫療、養老、創新創業、文化傳承、慈善事業等多個領域。
資本隱於幕後，你能看見的，往往只是冰山一角。