這場資本的風暴伴隨著電商的崛起開始初現端倪。
電商從誕生起，便伴隨著傳統零售甚至實體經濟對其的口誅筆伐，更有甚者認為，傳統行業的不景氣，就是電商的衝擊造成的。其實不然，電子商務是網際網路經濟高速發展大趨勢下的產物，按照「風口論」的觀點，資本嗅到了新風向的味道，自然一哄而上，所以當時的傳統行業之難，在於資本的「喜新厭舊」，更在於自身對於前景動向認知上的缺乏。
電商的興起是新零售整體謀篇布局下的第一步。通過打破購物時間，突破消費場景的方式增加消費者的購物頻次，重構了消費者對於「場」的認知。網絡虛擬的「場」也可以進行購物消費。伴隨著「場」的更新，也出現了「流量」的概念。引線下的客流變為線上的「流量」，流量驅動下的電商紅利，使得資本瘋狂擁入，淘寶、天貓、京東等眾多巨頭粉墨登場。然而，隨著參與者越來越多，PC端的電商紅利自然越攤越少，此時，隨著智慧型手機的興起，又為巨頭們開闢了新的疆場，但這一時期零售行業的發展也更為複雜。
直播開始出現，網紅開始大行其道，越來越多的中小企業甚至草根群眾的加入，踏破了這場角逐的門檻。市場競爭更加充分，信息更加透明，使得消費者對於產品的質量要求也越來越高，因此企業端也不得不被倒逼著進行產品的質量升級，以質量為核心，完成「貨」的升級。同時，又得益於花唄、借唄、京東白條等網貸的興起，顧客的消費慾望不斷地被刺激，流量也就隨之迎來了爆發。
第三步就是大數據推動。大數據帶來了「人」的重構。在這一時期，「需求」成為了主要課題，大數據對於「製造需求」方面有著無可替代的優越性：企業通過數據的整理、人物畫像、趨勢分析等可以總結、製造出下一個即將到來的新需求增長點，從而帶動消費者新的需求，同時，在「滿足需求」方面，根據消費者平時瀏覽搜索的習慣，大數據可以通過算法挖掘出其潛在需求，繼而進行定向的廣告投放，產生一種類似於「讀心術」的效果。「需求為先」成為了「人」重構的核心。縱觀電商的興起、移動網際網路設備的高速發展、大數據分析的強力驅動這三個關鍵節點，不難發現，資本逐步地完成了「人、貨、場」三個要素的創造性發展，同時，也完成了流量從產生到爆發的不斷積累。
此時零售業業態就像一個上游蓄滿水並且不斷有水源注入的水庫，下游是由升級後的人、貨、場三方圍成的蓄水池。上游流量的積壓，不及時做好向下的導流，對於上游下游來說都是危機四伏的。如何導流？升級後的人、貨、場，是否能承受住流量衝擊後的壓力？導流多少合適？新零售為此時的零售業提供了新的思路，同時新零售業態下，一些企業創新的嘗試，也為當下零售業的相關者，提供了有益的借鑑。大致可以把當下新零售的嘗試分為三個梯隊。
第一梯隊：資本為王
以盒馬鮮生和每日優鮮為例。盒馬的成功很大程度上改變了生鮮的「賣法」。在電商時代，生鮮類產品一直是眾多品類商品中最難打開局面的，這種尷尬的窘境貫穿了電商時代的始終。這和其產品自身屬性有著密切關係：首先，生鮮產品保質期較短，庫存的積壓使得商家不得不進行自身冷庫建設，或租用第三方冷庫，這就造成了成本的第一次增加。運送時，為了保證商品從B端到C端這段時間內的質量，商家必須要對鮮生品進行特殊材料的包裝，這就造成了第二次成本的增加。同時，一旦商品到C端出現質量上的問題，商家又不得不為此而買單。電商時代的生鮮銷售，成本高、客戶體驗差，因此一直為人所詬病。新零售業態下，盒馬鮮生讓這塊電商時期的「死地」迸發出生命力。針對線上生鮮客戶體驗差的問題，盒馬鮮生開設線下店，通過線下購買和品嘗，讓顧客對於盒馬鮮生的質量有一個心理上的肯定，之後通過會員運營、線上互動的模式把顧客引流到線上。關於生鮮質量的問題，盒馬鮮生採取「超市前置倉」的模式，超市本身就是一個前置倉，線上下單超市出貨，保證生鮮品質。每日優鮮在前置倉方面做得也是可圈可點。去年9月，每日優鮮提出「百城萬倉一戶」的大膽設想，試圖讓前置倉在百城滿地開花。其實這種在下游的前置倉模式，前期需要大量資本的投入，是一種名副其實的「燒錢」模式。這種模式看似成本高，可一旦到後期成熟以後，前期建設成本就會被後期流量帶來的紅利所稀釋，並且形成門檻，把當初忽略前置倉建設的生鮮企業排除在規則之外。回歸盒馬鮮生，它保證質量的另一個手段就是大數據收集整理。通過搜集一段時間內生鮮產品的訂單量、銷量等信息，分析出一家門店輻射區域內顧客的購物偏好，從而定向鋪貨，減少了庫存積壓，提高了庫存周轉率，確保了生鮮品質量，同時也達到了成本可控的目的。在冷鏈運輸環節，盒馬採取的是第三方外包模式，這種模式的優點是短期上避免了自建冷鏈的成本支出和冷鏈日常維護改造帶來的成本激增，但長期來看，外包冷鏈使得盒馬鮮生無法實現從生鮮入庫到生鮮最終到達客戶手中這一鏈條的全覆蓋，不利於成本把控和未來競爭。反觀每日優鮮，它提出「冷源+時間冷鏈」的概念，從短期來看，自建冷鏈成本高企，冷鏈技術的升級維護受制於資金的影響較大，一旦資金出現困難，冷鏈升級維護落後於同行業，那麼就會產生巨大的機會成本。但自建冷鏈也會有其優勢，就是牢牢地把握住了生鮮產品從入庫到出庫的整個環節，從長遠看，會降低企業的成本。再從產品採購的源頭分析，盒馬鮮生是商務部上海重要產品追溯體系建設示範項目單位之一，顧客掃描二維碼，就可以進行產品的溯源，通過技術手段，讓消費者吃得放心，同時信任感倍增。而每日優鮮則成立生態基金，著力布局前端，通過下游信息向上游的傳遞，指導上游精準地加工生產，達到下游的需求與上游供給側的匹配。
第二梯隊：互惠共贏
社區團購得益於移動網際網路的升級，以及微信等社交工具的普及。大致流程是這樣的：平台帶著流量與各類產品的B端談折扣，爭取到B端最大讓步，之後談好後的價格發布到平台，團長基於自身影響力和公信力，組成有著強大客戶黏性的微信群，將平台產品生成連結發布在群中，群員們通過點擊連結進行預購。當天在平台下單，次日B端發貨至團長指定的提貨點，群員上門自提。通過這種模式，達到了B端、平台、團長、會員四方的共贏。首先看B端，最明顯的就是會員購買產品帶來的收益，同時，因為採取線上預售方式，訂單指導產品生產，信息透明度高，避免了庫存產品的積壓。再看平台，預售模式雖然讓平台產生了預收帳款，形成短期負債，但就風險來講，這種短期風險很大一部分是由於貨物質量、客戶退貨形成的。就風險發生的可能性來說，由於平台發布的產品普遍價格較低，就算用戶收到之後發現有質量問題，很大可能也會因為利益損失較小而不予追究。而一旦退貨發生，相關問題責任是由B端承擔的，因此大多數情況下平台可以置身事外。同時，這種短期負債產生了大量的現金流，這也是各大資本對於這種社區團購平台青眼有加的重要考量因素之一。其次是團長方面，團長的選擇一般以寶媽或者便利店店長為主，這種平台工作相對來說任務量不大，時間上也較為靈活，最重要的是通過產品銷售，團長還可以得到一定比例的提成。最後是會員。會員購入的商品因為少了中間商，購入價格普遍較低，單就價格來說，社區團購平台還是具有一定競爭優勢的。
總的來說這種基於信任和影響力形成的團購模式，對下可以通過團長的經營與日常社交形成會員的裂變；對上也可以通過匯聚強大的需求，把B端拉到談判桌前議價。讓「人」對於產品低價的需求得到極大的滿足，讓「貨」跳過了中間商直接到達消費者手中，讓「場」搬進了社區，走到了自己身邊。但相對於新零售的目前發展來說，依然有其不足之處，首先在「人」的方面，顧客對於產品的體驗感並沒有增加；在「貨」的方面，雖然價格上有其優勢，但由於定位於低價，大品牌優質產品經過市場競爭的洗禮，在價格方面已經難以有大調整，同類的部分小品牌、低質產品，由於原材料等問題，降價空間要大於優質產品。在價格競爭下，劣幣逐良幣的現象更為明顯，因此很多平台有時為了議價空間，會和一些質低價廉的生產商合作，因此，在「貨」方面，社區團購平台依然有其短板。
第三梯隊：創新引領
這一梯隊可謂是創新引領下的八仙過海各顯神通。第一個是喜茶。「排隊七小時」「黃牛加價代購」??喜茶創造了一個讓「飲品界扛把子」的星巴克都為之注目的奇蹟。不妨看一下一位普通年輕人小A的「買喜茶攻略」：小A在微博、朋友圈被喜茶「種草」，為了「拔草」她就近去了一家喜茶店。可是店門口排起了長隊，目測還要很久，於是，掏出手機，拍照、「打卡」、發朋友圈，一氣呵成，引得一番回復、「吐槽」。等到終於排到了自己，看著門店設計這麼有格調，自己又等了這麼久，當然要「獎勵」一下自己啦！於是，又是拍照、「打卡」、發朋友圈。對於小A來說，從排隊開始，到在櫃檯前下單取貨，到走出店門，僅僅與喜茶發生了一次直接的觸點（下單取貨）便引發了兩次關於喜茶的話題裂變，我們再看看喜茶在這個過程中除去提供自身產品外做了什麼，大致分為兩步：在前端上，通過微博、朋友圈等社交平台製造話題，組織一些線上活動，引發關注。在終端的門店，通過獨特的裝潢設計帶動視覺體驗，讓年輕人拍照「打卡」，變線下客流為線上流量，又通過年輕人的話題互動，實現流量的裂變。喜茶的經營策略，就是一個不斷擴大的閉環，由線上話題開始，轉移到線下體驗、C端裂變，最終又落腳到線上話題。而這一閉環的核心就是一杯喜茶隱藏下的「人」對於社交的需求。
還有一個奶茶品牌，在滿足「人」的需求這一方面也是可圈可點，它就是一點點。它的做法是將「人」表層需求做了細分，並有針對性地滿足這種細分需求，同時又對「貨」進行了重構延伸。在一點點的櫃檯上，有這樣一個牌子，上面把奶茶的甜度、溫度、加冰程度等做了詳細的分類，客戶參照上面的分類，按照自身需求下單，頗有些「私人訂製」的意味。雖然只是一種簡單的分類，但是每種分類自由結合又會出現幾十上百種排列組合，使得「貨」發生了「量」變，顧客的各種需求都會得到滿足，這就是一點點在「人」「貨」上面的創新之處。
還有一個最近被資本熱捧的品牌瑞幸咖啡。它的成功之處就是改變了過去人們到店喝咖啡的思想觀念，通過外帶和最近在美團上線的外賣，讓咖啡平民化，成為了一種人人都能喝的飲料。拋開瑞幸咖啡在「靠融資開店，靠補貼引流」方面的爭議不說，最起碼在拓寬渠道上和在「場」的重構上它還是相當成功的。總的來說這一陣營中爆品新品的表現也有著各自的亮點，但對於新零售業態下的人、貨、場在融合和顛覆性上還尚待突破，比如喜茶，靠線上話題營銷起家，雖然在這個過程中滿足了人的深層次需求，但這種深層次的需求與人們買奶茶的初衷需求是相背離的，脫離了產品談需求，能走多遠還未可知；一點點雖然做好了每一個單款產品的橫向裂變，但在產品口味縱向的多樣性上是否通過深挖做好了產品的開發，還尚待市場檢驗；而瑞幸咖啡，雖然做到了「場」的突破，但「貨」會不會因為「場」的改變而發生改變，也是它該思考的問題。
新零售的前世是伴隨著電商時代、移動網際網路時代和大數據時代的影響開始有了「體」，又在流量的產生到如今的爆發過程中有了「魂」。而當下的新零售，雖然難以找出一個做得非常完美的標杆，但是在資本的不斷試水、嘗試下，總會找到一條適合各零售企業的借鑑效仿之路。