什麼叫做提高終端網點寬度？即提高我們業務拜訪（公司業代拜訪和經銷商業務人員拜訪）的覆蓋面。
用逢三抽一的方法做零售店市場調查：「您知道我們公司經銷商的送貨人是誰？送貨電話是多少？」這叫做調查經銷權知名度。如果知名度太低說明經銷商、配送商的覆蓋能力太低，解決方法是跟經銷商、配送商交涉，逼他增加配送人員和車輛，或對其不能覆蓋的區域建立分銷商。
用逢三抽一的方法做零售店市場調查：「我們公司的業務員是誰？最近來過嗎？多長時間來一次？叫什麼名字？哪個廠家的業務員來得比較多？」如果答案是「不知道」「沒見過」「有一個月沒來過了」「競品的拜訪率比較高」，這就說明你的終端業代填的工作日報是假的，他們可能跳小店只跑大店，上班時間他們在打牌或者曠工，也可能就是你的終端線路沒有覆蓋這個片區，存在拜訪盲點。怎麼辦？回去「收拾」業代，或者在空白片區裡面挑選售點多、形象好的重點街道納入拜訪線路中。
最容易忽視的是邊緣市場--城鄉結合處、大學城、開發區，這種市場距離市中心比較遠，很容易被各個廠家忽視，其實這些市場的售點數、單店銷量絕對不小。
擴大終端拜訪覆蓋面，是不是要無限制地增加我們的人力？絕對不是，一個城市的售點廠家業務拜訪覆蓋的一定是重點線路，是產出大、形象好的區域，其他線路的拜訪來源於我們的經銷商、配送商、分銷商。
經過整理，被有效拜訪（廠家人員或經銷商、分銷商人員周期性主動拜訪）的終端數字從5000家變成7000家，能不能增量？
終端網點深度增量模型
關鍵詞：提高店內品項數是有順序的
什麼叫做提高網點深度？提升終端店單店銷量。
生動化當然可以提升單店銷量，除此之外，還有提高店內品項數。一個店經營你的一個品種和十個品種所帶來的收益肯定不一樣，經營你的低價產品和高價產品所帶來的收益肯定也不一樣。
提高店內品項數是有順序的：
開戶率的提升：終端業代隊伍剛剛組建，技能不行，客情也不夠，直接讓他們全品項鋪貨他們會崩潰的。所以，終端運作第一步是先給業代一個好的促銷政策，讓他們給終端店送「實惠」上門，讓他們跟儘量多的終端店發生一次交易，然後才有客情可言。這個步驟也許對銷量貢獻不大，但是能給後續工作打下基礎。
空白網點開發：市區還有30%的店沒有經營你的任何品種，把市區的空白網點統計出來，分到每個業代頭上，制定本月的空白網點開發政策（促銷政策、人員考核），結果一個月下來，開發了幾百個空白網點（空白網點開始進貨），能不能增量？
鋪新產品：新產品意味著新的銷量，在終端業代隊伍還不成熟的時候，鋪一支單品，天天早會總結鋪貨話術，天天早會上台模擬演練，天天做新品鋪貨「龍鼠榜」排名，甚至天天執行鋪貨獎勵處罰，一個月下來業代親眼看到「一支新產品在自己的線路上從零開始，鋪貨率達到了75%」「幾百個店從『不願意進貨』，到被自己『拿下』」，士氣會大增，技能也會「大升」，一個月下來，多了幾千個網點經營新品種，能不能增量？
短期迅速提升鋪貨的絕招是「讓業代一次鋪一個品種」：直接讓業代多品種鋪貨，助代在一個店裡面可能同時要鋪四個品種，但是他不可能同時有四個產品的鋪貨政策，單品鋪貨結果是多品項達標，而且比「直接追多品項鋪貨」容易，這樣開戶率有了，空白網點幾乎看不到了，新品鋪起來了，接下來再統計鋪貨率，看哪個品種的鋪貨率低（而且這個品種在當地有一定優勢），然後給業代規定「這個月主力鋪A品種，每天出門前自己報計劃要鋪進多少家，回來彙報鋪貨成功家數，獎罰政策是……」（下個月再鋪目標品種B）。做到極致的區域，會普查鋪貨率，然後是把未進貨的該產品的目標鋪貨店名列出來--「釘子店花名冊」，按線路分到每一個終端業代和經銷商頭上，執行獎罰，鋪進去一個，從花名冊上劃掉一個……幾個月下來，每個月品種鋪貨都增加一兩千家，能不能增量？
品項數的監控：辦事處這個月開空白客戶、下個月鋪新品，每個月都沾沾自喜--我們這個月又鋪進了多少家！實際上月底普查一下，發現終端店經營的總品項數（所有店的品種數之和）下滑了幾百個，原來是顧頭不顧尾，這個月可能新品鋪進去了三百多家（意味著增加了三百多個終端經營品種數），但是另一邊有很多店把老產品賣完之後因為各種原因沒有補貨，兩邊一平衡，總品種數反倒減少了。所以還要在業代的考核里體現一個指標，品項鋪貨率（或者總經營品種數）獎金。終端店的總經營品種數逐月提高，能不能增量？
分銷標準：當以上幾個階段都走過之後，終端的品種數已經大大豐富，接下來就要做細緻管理--推分銷標準：要求A類餐飲鋪a、b、c、d共四個品種，B類餐飲鋪a、b、c、e、f共五個品種--規定不同渠道的鋪貨品種（渠道分銷標準），然後考核終端業代的分銷標準達標率，實行獎罰。
最高境界就是單店管理：按照渠道設定的分銷標準難免有偏差，首先你如何精確定義B類餐飲和C類餐飲的區別，按包間數？--有的餐飲店沒有包間，但是銷量和品種單價都很高（這個店商圈好，門口有個賓館）。所以，在渠道分銷標準的基礎上，由終端主管逐步對每一個店的分銷品種進行修正，標誌在業代的線路手冊上，成為單店分銷標準，業代進店前一看線路卡，「領導讓我這個店鋪a、b、e、f四個品種，現在店裡面有a、b、f，好了，今天我要把e鋪進去，鋪進去我這個月的分銷標準達標店就又增加了一個」。
好，回頭看一下，從開戶率、鋪新品、單品鋪貨進度追蹤、品項數監控，到最後渠道分銷標準、單店分銷標準的實現，市場上千千萬萬個終端店的經營品種結構越來越多，越來越合理，不增量可不可能？
重點終端增量模型
關鍵詞：二八法則，簽協議，高頻拜訪
什麼是重點終端？每一個鄉鎮現在都有超市、大中型餐飲，鄉鎮周圍還有農家樂、茶園，飲料、啤酒、白酒行業在這些售點的銷量可以以一當十。幾個大店的銷量幾乎就占了這個鄉鎮啤酒銷量的一半。方便麵、飲料在學校渠道的零售店單店銷量比街上的零售店大幾十倍。
連鎖小超市有幾十家分店，實際上往往只有幾家分店是金牛店，其他的店單店素質很差，進去也是銷量小、費用高、帳期長。
明白了吧，重點終端就是指「二八法則」里的那個「二」。
重點店怎麼做？很多方法，比如買專架、簽訂陳列協議、簽訂專銷協議、投放展示櫃、任務量返利等。
簽訂重點店能不能增加銷量？一般專賣、陳列、生動化工具等協議都是帶任務量的，能增多少量自己都能算出來。
別忘了一件事，不管你跟重點店簽訂了什麼協議，實際效果的產生都要靠人員的高頻率拜訪，店主是不會自覺自愿地履行協議的。開玩笑地說：「簽專賣、特殊陳列等排他性協議就像包二奶，錢花了，你的拜訪率要是不夠，最後高興的可能是郵差！」
生動化增量模型
關鍵詞：抽查前五店生動化得分，總部稽核生動化評分，優先追蹤和銷量有關的生動化指標
抽查前五店生動化得分：生動化做得好銷量就好，這個道理誰都知道，但是讓每一個終端業代養成隨手陳列的習慣很難，更多業代是到店裡面轉一圈，問問「要不要貨」，最多再貼兩張海報就撤退。解決這個問題的方法，就是主管每天在半路「截住」一個業代，跟他一起複查他剛才跑過的五家店的生動化效果（複查業代昨天的線路生動化表現，業代會有很多藉口--如：我昨天做了陳列，今天被店主搬回去了），然後評分，月底根據平均分計算他的生動化獎金。只要持之以恆，讓業代知道主管真的在檢查他的生動化效果，真的和他的獎金掛鉤，那麼每一個業代都會出去隨手陳列，終端表現就會變好，陳列面就會變大，銷量就會因此增加。
總部稽核生動化評分：生動化做得好銷量就好，這個道理誰都知道，但是每一個銷售經理的習慣都是首先關注怎麼伺候經銷商、批發商，其次才關注每個業代的訂單量，他們不習慣在終端生動化這種瑣碎費力又不能立刻產生訂單的工作上下工夫，怎麼辦？總部公布一套生動化評分標準，成立專門部門每月巡查，跟各個區域打分，月底以生動化打分為依據，對區域經理的獎金作上下調整，並記錄在案，作為晉升考評的依據。
優先追蹤和銷量有關的指標：生動化做得好銷量就好，這個道理誰都知道，但是做終端、擺陳列、貼海報、增加銷量肯定沒有通路壓貨快。如果辦事處只有四個員工，既要面對總部的生動化檢查，又要增加銷量，精力有限，無法兼顧，怎麼辦？我給一個折中的建議：先追和銷量有關的生動化指標。終端生動化指標包括堆箱陳列數、擺台數、吧檯貨架陳列面、POP數、展示櫃陳列牌面數、門貼數、旗艦店、樣板街……哪些指標對銷量有立竿見影的促進關係--當然是堆箱陳列數、擺台數、吧檯貨架陳列面（夏季和銷量有直接關係的就是冷風櫃、冰櫃展示櫃的陳列量）等。你既想提升生動化效果，又想提升銷量怎麼辦？首先強化提升這些指標。
店內堆箱數（批發店、零售店、餐飲店，大超市除外）指標的提升取決於以下四點：業務員的隨手陳列、經銷商送貨人員的隨手陳列、終端店的庫存量、公司的陳列獎勵政策。
月底讓終端業代搭鋪貨率的時候順便普查一下你和競品的堆箱數比例，制訂一個專案--下個月推行線路終端堆箱數提升專案，要求本品堆箱數和主要競品的比例必須大於2∶1，縱向排名，獎優罰劣，同時推堆箱陳列獎勵和通路進貨坎級獎勵（適當提升通路的庫存和陳列積極性）。
做得再細緻一點，跟經銷商談：「堆箱數擴大就是銷量擴大，你也有錢賺。能不能讓你們的送貨司機也做隨手陳列？你也讓員工開展一下堆箱數競賽，獎優罰劣，員工獎勵資源我們廠家出一半……」
想想以前業代只賣貨不做陳列生動化，經銷商的人更不做陳列生動化，主任也不關注陳列生動化，由於銷售政策的影響，終端店的庫存數字不足也影響陳列面，現在總部稽檢各區域生動化得分，主管不得不關注生動化陳列效果，而且主管非常清楚，生動化提升首先要提升和銷量有關的指標，然後主管天天查前五個店，業代天天做隨手陳列和生動化（而且業代知道，只要本月他的線路上陳列面大於競品，就有獎金拿），經銷商的人也在做隨手陳列和生動化，促銷政策也適當加大了終端店的庫存量和陳列量……別的不說，就單店內堆箱量這個指標和競品的比例從1∶3提高到2∶1，能增多少量？接下來我再追貨架陳列指標呢？能不能增量？我再追擺台數指標呢？能不能增量？把這幾個指標都追起來呢？能不能增量？能增多少量？
終端信息到達率增量模型
關鍵詞：利潤故事，產品優勢，促銷內容
產品賣得好不好，關鍵看店主是否推薦。店主為什麼推薦？不僅僅是因為有利潤，更重要的是他記住了賣你的產品利潤高。你上一個新產品，利潤比老產品高，兩周之後你去零售店暗訪：「老闆這個產品利潤多少？哪個產品利潤高？」得到的答案往往是錯的，或者老闆說：「嘿嘿，我沒記住，說不清。」說實話，店主經營那麼多產品，除非你的產品利潤非常高，否則店主很可能記不住。
所以當你發現這個問題正在阻礙產品銷量，尤其是新產品銷量的時候，就要求終端業代和經銷商業代，對零售店店主、吧檯、營業員或服務員反覆告知「我們的新產品一箱利潤是6元，新產品利潤高……」，然後月底普查信息到達率，並進行獎罰。
信息到達率除了利潤高，還應包括什麼內容？產品優勢和促銷政策。比如「我們的產品是麥飯石山泉水釀造」「我們上市期間有開蓋再來一瓶促銷活動」。
當每一個店主、吧檯營業員都很清楚地知道賣你的產品利潤高，知道你的產品的優點、知道你的消費者促銷政策的時候，他們自然更願意主動推薦，會不會帶來增量？
小結：
終端才會產生實際銷量。
可口可樂、康師傅在中國打了第一槍--終端線路拜訪，越來越多的企業在模仿。
不做線路拜訪能不能賣貨？能！大把企業通路很粗放，業績卻不錯。靠什麼？靠產品優勢和廣告優勢。
別忘了你的優勢很快會被別人模仿。
加多寶今天的優勢絕不是產品，它目前的終端拜訪能力和終端表現決不遜於可口可樂。雖然正廣和、和其正，它們也可以賣涼茶、請大腕做廣告，但要打造加多寶目前的終端掌控能力，至少還需要三五年的時間。
歸根結底，終端管理才是增量正道。