阿里本地生活服務業務連續放大招之後，美團終於按捺不住了。
3月11日晚間，《晚點LatePost》報道美團到家事業群進行新一輪組織調整，美團高級副總裁兼到家事業群總裁王莆中重回外賣一線。
王莆中是百度外賣的一號員工，在美團任職期間，由於其在和餓了麼的對戰中表現出色，晉升為集團高級副總裁。此舉被解讀為美團為迎戰阿里的重要舉措。
不久前，阿里本地生活服務公司，剛剛完成組織架構調整：口碑餓了麼融合、調整為三個事業群：到家、到店、商家中台和創新。另有三個事業部：物流事業部（即時配送事業部），新零售和生活服務。調整後，中台將統一收集，產品將統一歸至一個大團隊。
隨後，餓了麼APP頁面增設了新業務內容（電影、休閒娛樂、麗人、酒店、機票火車票、親子、健身），點擊內容可直接跳轉到飛豬和淘票票等展示頁面，整個消費過程都在餓了麼上完成，無需跳轉到其他APP。
餓了麼的一系列調整隻有一個目的，怎麼在本地生活服務領域，緊緊的咬住美團的勢頭，並能通過自身的能力，讓阿里本地生活服務業務和美團的這場戰鬥，主要由餓了麼來完成。
美團面臨升維打擊
對於美團來說，這是一次升維打擊。
2018年4月，阿里95億美元對餓了麼完成全資收購。阿里集團合伙人、餓了麼CEO王磊曾放言要將外賣市場打到5：5的對等份額。
然而加入阿里的餓了麼，逐漸被對手拉開了差距。
一名美團人士表示，餓了麼在被收購後市場表現不佳的原因，一方面是團隊融合管理有難度，阿里收購後，老BD團隊流失率高。還有一個原因是，美團外賣有美團這塊基石。由於美團團購業務已經滲透到五六線城市，商家合作基礎更好。即便餓了麼先進入某個城市，美團外賣也能很快後來居上。
今年1月，支付寶終於在本地生活服務板塊出手了。螞蟻金服集團CEO胡曉明，兼任了阿里本地生活服務公司董事長。
從內部看，飛豬、餓了麼、大潤發、盒馬等，都屬於本地生活服務的業務範疇。這些業務分散在各大業務線中的，服務方式不同，使得這些業務本身基於本地場景而融合的條件，並不是那麼簡單；外部原因來說，餓了麼和飛豬在阿里的生態經濟體中，是需要繼續強化，且絕對不能拖後腿的板塊。美團外賣在過去一年半，已經在原有基礎上，又奪取了外賣市場20%的份額。在外賣行業增速放緩的環境下，餓了麼不能有效反擊，處境會越發艱難。
美團外賣有美團及大眾點評兩個APP導流，餓了麼也需要超級流量來賦能和有效留存。同時飛豬在與傳統OTA的較量中，也沒有展現優勢。在外界看來，飛豬正在做的事情，跟傳統OTA價值一樣，又沒有OTA專業。
怎麼樣把資源力還有些單一的餓了麼、飛豬等業務，增強到彼此協同的合力？已經擺到阿里在本地生活服務業務的當前主要問題。餓了麼此次組織架構調整，以及進一步和阿里系各大資源融合的調整，足以讓美團體驗了一把阿里式的升維打擊。
本地生活服務戰場轉移
參戰選手的變化，本質上是由戰場的轉移引起的。
從財報數據來看，美團去年連續2個季度實現盈利。不過，用戶數量增長連續放緩，營收大頭依然來自外賣業務。而營收增長，主要依靠提高商家佣金以及降低騎手費用。外賣這一門規模生意，盈利的天花板已經可以看見。
一名美團人士向《零售老闆內參》表示，美團外賣的佣金一直在上調：「從0到10%到15%再到20%、25%，現在有些地方甚至連30%都簽了。」商家對此也頗為不滿。
餓了麼口碑曾公開表示外賣業務增長已經面臨天花板，並在2019年11月提出「新服務」戰略，希望通過阿里商業作業系統的體系化數字能力，賦能到本地生活行業，做商家的數智中台，且不再強調單純的市場份額占比競爭。
僅僅1個月後，美團也提出了改造「下一代門店」，致力於利用數字化提升商家的經營能力。業務進入到企業服務、商家數字化。美團的及時動作跟進，表明美團也已深入到阿里數字化服務的腹地。2020年1月份，美團二號人物王慧文決定退休，美團經歷了最近幾年最大規模的組織架構大調整。
美團的業務配置特性很罕見，表面上屬於擁有外賣、營銷導流（點評）、生鮮零售、酒旅、出行、企業服務等完整業務配置。仔細發現可以看到的端倪，在於美團除了外賣和本地生活服務營銷之外，尚未在其他細分領域占領市場高地。而主要業務的外賣市場，又面臨市場增長趨緩（或是到頂），盈利方式單一的潛在問題。美團捍衛外賣市場的絕對領先份額，可以看作是領先者的強勢作風，也可以看成是領跑者對自身風險的防禦。
阿里應該是看懂了美團這個風險關鍵點，集合一切可以集合的資源和力量，必須要在外賣主營業務上，與美團大戰出一個本地生活服務領域的分水嶺之戰。
阿里的打算和想法是，只要在外賣市場能夠拉下美團一些，其他美團還沒有占領市場高地的業務，阿里有更多的信心和資源可以與之對戰。
阿里要打的是美團，不完全是外賣。