作者丨周群
「經過10年的發展，我已經深深愛上這個行業。儘管很多人說生意不好做，但當你回過頭來去看其他行業，快消品經銷商這個行業經久不衰，越做越強。」
最近採訪了一位90後的創一代經銷商，貴州方旺圓商貿有限公司總經理方帆。上面這段話，是方總對快消品行業的看法。
畢業即失業隨即創業，今年是方帆剛剛跨過30歲的第一年，也是創業的第十年。貴州方旺圓商貿在十年的時間裡，從無到有，代理了太太樂，廚邦，蓮花等數十個品牌，生意規模近8000萬，倉儲面積8000平的立體倉儲用於承接現有品牌及新增休食等新品類以期實現平台化多品類運營。
從一個完完全全的外行，到成為當地頭部的經銷商，相信他的這些思考，會對廣大的經銷商朋友有一些啟發。
初次創業，磕磕絆絆走了10年
2013年，對方帆來說，是記憶深刻的一年。這一年，方帆剛剛大學畢業，對未來還是處於比較迷茫的階段。但大學學習土木工程的方帆並沒有選擇相關專業的工作，而是憑藉著對經商的興趣，方帆選擇了自助創業。
至於為什麼選擇快消行業？方帆的定位很清晰，老百姓的「吃穿住行」，是馬洛斯需求理論中最底層的生理需求。這個行業很穩定，會持續存在。
剛涉足這個行業，方帆做法很簡單，以傳統門店座商為主，除了有客戶主動上門之外，然後就是靠打一個一個電話做銷售，開始配送。
這種狀態一直持續到2016年，方帆意識到良好的服務才是最強市場競爭力，才能可待續發展。既沒有搭建起業務團隊，也沒有穩定的客戶，遲早會被淘汰。
2016年到2019年，是貴州方旺圓商貿的第一個轉折點，成功搭建了團隊體系和完善業務流程。方旺圓公司在此新變革期間，對方帆來說無疑是痛苦的。
第一、人的問題：業務員能力跟不上，門店覆蓋率很低。之前的員工沒有業務開拓的經歷，對模式的轉變不適應，人員流失非常嚴重。
第二、市場客觀問題：因市場基礎薄弱，未搶占市場，不惜提高了欠款率，增加運輸成本，增加了市場費投入，增加了壞帳率，部分貨款無法收回，血本無歸，缺失不言而喻。
但初期沒有客情，業務員為了拿到訂單，默認門店可以先賣後款，並且沒有設定欠款周期，導致資金安全問題很大。
這段時間，方旺圓商貿處於階段性的虧損。最直觀的數據，之前電銷車輛滿載率能達到90%以上，剛開始訪銷客戶不多，滿載率不到50%，基本上送一單虧一單，但只能硬著頭皮做下去。
一直到2019年，方旺圓商貿才開始逐步進入正軌。通過三年的沉澱，逐漸形成了標準化業業務管理制度和門店管理制度。
用制度管人，用流程管事，用管理促增長。從2019年開始，方旺圓商貿進入爆髮式的增長，原來不到2000萬的生意，4年時間，生意增長到8000萬。
2023年引入舟譜數據「教練式諮詢+運營陪跑」指導服務，從管理體系（領導力、組織體系調優、目標精準規劃、薪酬績效管理、跟蹤體系）再深度優化改革，到基於數字化工具精準營銷，穩住基本盤的同時實現新的跨越。
業務端：團隊是寶
讓員工享受生意增長的紅利
方帆告訴新經銷，過去很多老經銷商思想是，錢進了老闆的口袋，就不願意再拿出來投入了，但員工並沒有享受到生意增長的紅利。
在方帆看來，做好一家公司，不能只解決員工的「溫飽」問題，而是能夠讓員工的生活水平能更上一個台階。
為此，方旺圓商貿在薪酬績效的制定上，花了很多時間去思考。核心的原則是，讓員工享受生意增長的紅利。
方旺圓商貿採取的薪酬績效方式：銷售金額薪資+利潤薪資+KPI考核薪資+凈利潤10%分紅。
10%的凈利潤分紅是給到業務團隊，業務團隊根據『銷售貢獻&利潤貢獻&退貨占比&退貨損失』多個維度進行分配。
而KPI考核的核心，旺季考核銷售，淡季考核過程，用來平衡業務員工資。大多數品類，都有淡旺季，凈利潤分紅在旺季的時候，是比較客觀的，但是淡季沒有銷量，則需要相應的KPI考核去提升業務員薪資。
還有一點很重要，退貨比考核無論是淡季還是旺季都要重點關注。
在銷售這個行業，只要待了一年以上，在終端都會一定的客情，業務員有很多技巧和方法，讓客戶接受壓貨。可能原本門店只能買50件，但是業務員為了拿獎勵，可能會壓100件。
壓貨導致滯銷退貨，不處理，客戶會流失；處理，公司會損失。方旺圓商貿在退換貨的考核上，有兩重方式。
第一重，退貨比不超過5%。如果退貨比超過5%，按照KPI獎勵的1.5倍處罰回來。比如銷量考核獎勵500元，但如果退貨比超過5%，業務員需要退回750元。
第二重，第一個月的退貨比決定第二個月的銷售額薪資。比如上個月銷售回款提成比例是1%，如果退貨比例超過5%，則下月的回款提成會降低到0.8%。
除此之外，為了降低業務員的工作難度，方旺圓商貿對於有銷量、有潛力的品牌，還增設專職品牌運營經理崗位，專門負責該品牌的運作。
隨著品牌和產品增多，業務員做分銷和動銷時，對每個階段的重點工作不清晰。
品牌運營經理會制定拆解到月、周的工作計劃。每個階段重點賣什麼，陳列怎麼做，檢核標準，都是品牌經理負責，業務員只需要負責具體的落地和執行，避免業務員找不到工作目標和方向。
這樣的薪酬績效和管理模式，對於有上進心的業務員來說，是非常有優勢。無論是淡季但是旺季，業務員都能拿到遠高於本地同行的薪資，人員的穩定性也隨之提高很多。
門店端：客戶是無形資產
服務好終端，是經銷商最大的優勢
在門店端的管理上，方旺圓商貿將所有終端門店進行了重新梳理，通過舟譜數據的系統，將門店進行分級分類管理。將門店分為三級標準，進行授信管理：
A類門店：銷量好、信譽好的優質門店，授予10~20天帳期，一定額度的授信；
B類門店：銷量一般、信譽好的門店，授予7天帳期，一定額度的授信；
C類門店：信譽不好的門店，禁止欠款，落地解款；
同時，建立罰款制度，業務員要按照授信帳期，按時收回帳款。授信期內未收回欠款的：
應收5000元以下，超過授信期限，罰款10元/天；
應收5000~10000元，超過授信期限，罰款20元/天；
應收10000~30000元，超過授信期限，罰款50元；
應收3萬以上，超過授信期限，罰款100元。
通過標準制度，讓業務員規範流程，可以有效避免亂帳和壞帳的情況。方旺圓商貿還在門店的陳列費用制度上做了調整。
很多經銷商做終端陳列，都是門店只要做了，就會給予相應的費用。但實際上，門店會把這種固定費用當成理所應當的，絕大多數門店老闆會認為你賣得好不好跟我無關。
因此，方旺圓商貿在陳列費用投入上，做了微創新，用『階梯式費用投放』取代陳列固定費用。
舉個例子，某個門店第一次補貨5件，陳列費用是100元/月；如果下個月補貨10件，陳列費用提高到200元/月。
本質上這和大店促銷員邏輯相似，消費者的購買決策很容易被促銷員改變，尤其是像調味品這類消費者品牌認知度不高的產品。
在終端小店，門店老闆就是最好的促銷員。通過這種激勵性質的費用投放，充分調動門店老闆的積極性，可以有效提高商品的動銷率。
方帆告訴新經銷，終端門店是經銷商的核心資產，控好終端門店，是經銷商在區域競爭中最大的優勢。
下一個十年：做深和做寬
談及未來的發展和規劃，方帆告訴新經銷，有兩個方向，一是打造門店一站式供應鏈平台，二是向下延伸開店。
當下的市場大環境，大店的生意在萎縮，小店的生意在增長。未來生意持續增長的機會，首先就是要把中小門店做精做深。
方旺圓商貿目前主營的品類是調味品，一部分商品的周轉率不高，導致和中小門店的粘性還不是很強。2023年，公司增加糧油品類，未來要把渠道做強，需要拓展更多的品類，提高門店粘性。
另一方面，當下的中小門店在發生改變。門店被全國性的網際網路平台反覆教育，現在已經習慣在平台上一站式訂貨。
門店的需求是聚焦「快」「多」「少」，配送快，商品選擇多，進貨量少。經銷商也要適應這種變化，要持續滿足中小門店的需求，必然要圍繞供應鏈做深。
至於為什麼要自己開店？
這一點，來源於市場的直接反饋。方帆發現，現在的消費者，通常會選擇去超市或便利店消費，因為這些店有更全面和豐富的產品選擇，價格更加透明，也更便於比較和發現促銷優惠。此外，這些店通常位於便利地理位置，消費者不需要花費太多時間和精力來購物，可以快速購買到所需的商品。
未來的發展趨勢，社區門店也會往標準化走，有標準的管理模式和購物環境。在低線城市，這種標準的便利店很少，提前布局，或許是一個機會。
寫到最後
「別的公司在裁員，但貴州方旺圓在持續引進人才」，方帆覺得，底層的消費需求始終都在，不會因為外界的變化需求就消失，經銷商的生存邏輯是什麼？渠道、終端資源，經銷商只要抓住以上根本，生意就能持續。經銷商想要做大做強，會「分錢」、會持續創新、是關鍵。
過去新經銷走訪了很多優秀大商，在大環境不好，很多人在說生意下滑的時候，他們反而在增長。根本的原因是，他們能抓住變化中的不變。
什麼是不變的？消費者的商品需求量是一直存在的，唯一不確定的是消費者什麼時間在什麼地方買，即場景和渠道。
對於經銷商來說，不用看太多，只要抓住消費者核心購買的渠道，並且做深做透，生意就不會太差。