撰文 / 李 海（沃爾沃汽車亞太區採購與物流副總裁）

編輯 / 黃大路

設計 / 趙浩然

電氣化改變了汽車的世界，也永久的改變了供應鏈。

以安全為原則創立至今，即將百歲的沃爾沃汽車重新定義了自己。其計劃到2030年轉型成為純電豪華車企。

在這一目標下，供應鏈要如何應對，沃爾沃汽車亞太區採購與物流副總裁李海在供應鏈峰會上闡述了自己的思考。

他認為，機會與挑戰並存。挑戰在於控制成本和複雜多變的競爭環境，機會在於本土供應鏈的迅速成長和中國領先的智能化土壤。因此，把成本降下來，打造靈活的，可持續的、有韌性的供應鏈，將是未來供應鏈的戰略重點。

以下是李海的演講實錄。

今天我主要分享兩方面，一個就是沃爾沃汽車的發展戰略目標，二是作為供應鏈怎麼支持公司實現這個戰略目標，就是供應鏈的戰略重點在哪兒。

大家都知道沃爾沃汽車很快就要成為百年車企了，當時兩個創始人成立公司的宗旨是什麼？安全——「車是由人駕乘的，因此在沃爾沃我們做任何事情的原則是，且必須是安全。」如今，面對行業電氣化的浪潮，在轉型過程中我們重新給自己做了定義，說要給消費者提供一個暢行無憂的出行方案，以個性化、可持續和安全的方式。我們致力於成為一個快速增長的豪華汽車品牌，我這裡有幾個數字，跟大家分享一下。

一是沃爾沃汽車十年中期商業目標達到120萬輛的全年年銷量，二是純電動汽車銷量占比達到50%，息稅前利潤（EBIT）達到8%-10%，改變了商業模式，直銷達到50%，最後要達到40%的二氧化碳排放量的下降。

作為供應鏈該如何支持公司實現這樣一個戰略目標？要抓的幾件事情，一是成本，二是要做多級供應商管理，保證供應鏈韌性，為了達到這個目標，要合作，要有最新的技術、數字化的支持。

其實我認為，公司發展目標最重要的一點就是全面電氣化，正是因為全面電氣化改變了供應鏈的供貨方式和思維，管理供應商模式，控制成本模式，面臨的新挑戰，都是這樣一個發展目標所促成的，改變了我們的工作方式，改變了我們的理念。

供應鏈的機會和挑戰

目前以及未來機會和挑戰，最大的挑戰是兩塊，一是成本。我們都是做供應鏈的，在座的朋友也是在供應鏈的圈子裡面的。傳統成本降低靠什麼，非常經典的辦法，降低成本就是國產化。

2011年我加入沃爾沃的時候，國產化率非常低，現在已經達到95%，我們說還要降低成本，怎麼降？國產化基本上做得差不多了，95%以上，我們要想辦法把成本繼續降下來，因為成本就是今天市場成敗的關鍵因素。

二是多變的競爭環境、供應鏈遭受的種種挑戰，怎麼保持供應鏈持久的穩定性和韌性，這是供應鏈面臨的第二大挑戰。

機會在哪裡呢？我們看到國內所謂的local、本土供應商迅速增長，無論是研發、製造能力、管理能力都和跟過去大不相同，完全是新高度，這給我們做供應鏈的提供了非常好的機會。

二是中國智能化方面世界領先，智能化帶動了整個技術的發展，這也是我們可以利用的有利條件。

下一步要做的就兩件事：一是把成本搞定，二是打造靈活的，可持續的、有韌性的供應鏈，這是我們供應鏈的戰略重點。

我就這幾個重點稍微詳細介紹一下我們的思路以及我們現在做的事情。

打造有韌性的供應鏈

一是成本。過去我們考慮成本的時候怎麼看呢？一個零件，當時有一個定點的目標，按這個目標定點談判，最後達到一個最低的價格，這就是一個起點了。之後發生了很多很多事情，比如說工程更改，比如說材料價格的浮動，比如說供應商因為種種原因提出claim，以及這兩年大家都經歷過的不管是疫情，拉電限電，自然災害等不可抗力帶來的空運費用，額外開支，這些成本如果是座冰山的話，我們看到的零部件價格只是冰山一角。

我們認為戰略重點應該向兩個方面發展，一是用零部件追蹤成本的思路應該改變為供應商為單位，供應商定點之後所有各種成本的變化都要可視化、可追蹤，最終看到的成本，是看到以供應商為單位看整體成本的變化，找到那些成本需要優化，可以改進，重點挖下去，把成本降下來。

二是要保證整個項目的成本，我們看成本的時候要看整個項目。一個項目開始到項目過程中所有發生各種成本的費用都要可視化、可追蹤，確保這個項目，一款車具有成本競爭力。

所以我們在成本上的思路要轉變，在整個成本的管理，成本的控制、成本的追蹤方面也要實現轉型，作為一個有競爭力的供應商，不光是零部件價格的成本控制，而是端到端整體的成本優化，這是在成本上做的改變。

在供應商管理方面，我剛才提到了全部電氣化帶來新挑戰，就是不能僅僅和一級供應商合作，一定要上到最上游。這張圖可以顯示到當我們供應鏈發生危機的時候，往往等到一級供應商報警的時候就太晚了，通常在下面的四級、五級。

如果我們沒有對供應鏈進行全部透明的管理和追蹤，就不可能預見到最初產生對供應鏈衝擊的源泉在哪兒，也無法判斷到底風險多大，也無法制定任何措施。

在過去幾年中，大家都經歷防火模式，哪兒著火就去哪兒救火。但更重要的是怎麼防火，而不是救火，這就意味著在供應商管理方面，要下沉到上游，從最上游開始，每一個關鍵零部件的所有的端到端供應的每一個環節都要可視化、可追蹤，找到風險點，提出最早的一個風險規避的機制，這樣才能確保供應鏈韌性，而不是說等到最後火著起來了，我們一塊救火，這是防火模式的執行，就是可視化、可追蹤，一直到最關鍵的最上游。

可持續發展，我們公司在可持續發展方面的戰略目標，剛才講的2025年要達到整車全生命周期40%二氧化碳下降，基本原則就是供應商必須使用綠能，在2025年以前全部使用綠能，用可循環的材料，特別是鋁，40%的可循環的鋁，25%的可循環鋼材和塑料。

對於每一個供應商，我們將來對供應商的衡量就是你必須要知道生產產品的碳足跡，這個碳足跡也是端到端的，從原材料開始到生產，到供給主機廠，到用戶使用，到汽車排放，最終的報廢，整個鏈條的可持續發展端，每一個環節都要可以追蹤，可以計算，可以控制。

現在，我們選擇供應商不光是簡單的成本問題，一定是要考慮到可持續發展的環節，所以每一個零部件除了成本之外，還要讓供應商證明碳足跡，這個碳足跡已經成為選擇供應商的重要環節。

在可持續發展方面，從2020年開始，我們每年專門做了供應商的可持續發展技術展，在沃爾沃汽車亞太區總部，每年的技術展上，供應商會拿出他們最新的可持續發展方面的核心技術、發明創造，互相交流，不僅提升了對可持續發展的把控，而且真正把新技術應用在了未來的新車型上。

我們在轉型中提出控制成本、加強有韌性的供應鏈以及可持續發展，其實我認為核心就是合作，有了合作，才有透明度，有了透明度才能實現端到端的可追蹤。不論是在成本、供應鏈方面，還是在可持續發展方面都能夠全部的端到端打通，才能實現一個有競爭力的，有韌性的，可持續的供應鏈。

透明的背後就是信任、夥伴關係，而夥伴關係就建立在我們共同的價值觀，共同的目標，共通共融的理念之上，希望我們所有的供應商，所有的朋友們、夥伴們能夠加強合作，單打獨鬥的時代一去不復返了，合作共贏，謝謝大家！