近一段時間以來，筆者與幾家醫院的院長就醫院「活下去」這一目標交流了很多次，發現很少有院長會注意到，醫院發展從來都沒有離開過院長是個「既懂江湖又不油膩」的掌舵者的故事。
對任何一家醫院來說，醫療服務不推崇傳統，只尊重創新，這種機遇或者說「勢」，是再精明的醫院戰略都求不來的。能夠「活下去」的法則只有兩個：第一是差異化法則，第二是低成本戰略。比如，醫院品質戰略背後可以節約大量的運營成本，如果沒有品質戰略規劃設計，想提高品牌力、增加產品附加值，那是痴人說夢。
顯而易見，「活下去」靠的是每一家醫院都有自己獲得行業優勢的最本質元素。院長是醫院的掌舵者，減少運維成本、留住用戶，並保住市場份額。比起虛幻的「形勢指向性」，或許還有更多的現實意義。
院長的挑戰
按理說，現代醫院管理制度給醫院發展帶來的是大步疊代，雖細化到各個醫院仍有不同，但基於醫療行為習慣、醫療環境甚至是內部的制度規章上，都會有一定的相似性和關聯度。有效落地並非一蹴而就。
無論醫院的體量是大是小，每家醫院幾乎都會面臨資源緊張的問題：醫療服務產品研發時間不足、人員不夠、推廣渠道不全、運營資源配合度不高。正是因為這個原因，醫院才需要把足夠多足夠好的資源放在產品的服務觸點上。
當然，鑒於醫院管理這種亞健康狀態，要改變存在於醫院意識形態中根深蒂固的傳統認知，要攻克現代醫院管理制度有效實施，也不是完全無從下手。醫院管理者應該「痛並期待著」，更加篤信辦醫院的初心，清楚醫院最難發展的困境在哪裡，不可以簡單套用以往可及度都相對較低的醫療服務習慣和規則。顯然，這個過程凸顯著比較大的操作難度，有認知層面的牽連，也有政策層面的羈絆。
如今，有效實施現代醫院管理制度落地時，聲音最響亮的，往往既不意味著實力最強，也不意味著最有前景。絕大多數院長都是這樣，指出問題容易，解決問題很難，要否決一個業務問題很容易，但是面對醫院的團隊、運營模式、市場選擇、競爭、融資等各種各樣的問題，解決起來就沒那麼容易了。院長會做出怎樣的選擇？是抱著「查看哪裡有bug」的心態去做溝通、協調、連接？還是疲於協調各部門內部流程的種種運營細節？
如何扮演掌舵者角色
事實上，院長本身也還有很多未知之處。在這個醫療服務複雜和急速變化的時代，通常理論都離實踐太遠。院長可能有很多經驗，但不見得有體會。經驗這東西重不重要？重要。但還是人最重要。所有的事都需要對的人去實現。經驗可以是外在的，是實踐給的，可是體會靠的是自己「勝事空自知」的境界。即便沒有經過專業的訓練，沒有良好的學習和提升。
醫療行業日新月異，每隔一個月變化都很大，如果還用經驗去看則完全不行。要不斷打磨，刻意訓練。越是刻意訓練自己的思維方式，就越會用力思考變化。復盤自己當時是什麼狀態，現在有沒有轉型，轉型過程中有沒有問題，沿著這些正確思維方式去自我創造，然後去疊代，和經驗沒有關係。
加強醫院運營能力，需要院長在不斷創新的基礎上，同時制定醫院的醫療質量運營戰略，同時培養好醫護人才；做好醫院醫療服務的流程和標準；做好醫院的績效與評價；管理好醫院的資產和設施；提升單位創新的效率和營銷，最大化創新的價值（節約創新的資源，預留持續創新的空間）；同時，提升在價值體現方面的自信心已成為醫院院長們實現最優效率（在爭奪市場份額上）不可迴避的命題和不可逆轉的趨勢。
一言蔽之，遠見、心態和利益處理是院長思想權的第一權力，也是院長是否具備職業化素養的標誌。