道一（凃靈策，阿里顧問）在阿里工作16年，做過設計，玩過銷售，耍過網站運營，2012年轉行做OD，負責阿里集團人才發展、領導力發展、組織發展團隊。

以下是道一分享的阿里的九板斧體系：

如果用兩句話來概括阿里的人才發展，那就是「人事合一」和「虛事實做。」

所謂人事合一，就是借事修人，借人成事。

員工在阿里工作5年會有個成人儀式——只有在阿里待滿5年才能真正成為「阿里人」，經歷足夠多的挫折、委屈、變化，才能充分感知阿里味，並由內而外地散發出阿里味。

我們對所有團隊領導者的要求也是既要做成事，還要帶出一支隊伍。阿里人才發展和組織發展的核心原則是緊貼業務場景，基於業務實際需要發展人，發展組織。

所謂虛事實做，由於領導力、文化、員工成長的內在體驗是虛的，必須通過實實在在的事情將人的內在體驗落地，在業務中沉澱寶貴的體驗與感受。

舉例來說，在阿里每完成一項工作，大家會再多花5分鐘談談個人的感受與體驗，來加深對業務的理解以及彼此間的情感。

但凡一家優秀的公司，都必須要形成對自身的獨特看法和視角。借著阿里形成領導力的「九板斧」體系，大家可以對阿里「人事合一」有個體感。

九板斧體系主要分為三層：

「腿部」包括拿結果、Hire&Fire、建團隊，

「腰部」包括定策略、做導演和搭班子，

「頭部」包括定戰略、斷事用人和造土壤。

每一層級的領導者只需練好三門「絕技」或關鍵點即可。

從縱向來看，九板斧背後也有著清晰的脈絡：第一是做事情，第二是培養人，第三需要打通人和事之間的「任督二脈」。

1、做事情

從定戰略、定策略，到拿結果，是阿里「做事情」的線。

首先，高層領導者需要定戰略、指明方向，看清楚未來3～5年的產業格局與競爭態勢，以及客戶價值是什麼；

其次，中層需要定策略，即將大的、虛幻的戰略轉化為當年的策略；

最後，基層拿結果，即將這些策略轉化成具體項目和目標，細化到十人的小團隊能夠負責並產出結果。

2、培養人

造土壤、搭班子、建團隊，是阿里「培養人」的線。

首先，建團隊，每位基層領導者應懂得帶人、凝聚人心，引領大家走向共同的目標；

其次，搭班子，這需要聯合很多「工種」來做一件事情，如一個行業領導者需要把運營、產品、技術甚至外界等幾股力量組合在一起，才能產生效果；

最後，造土壤，阿里把組織比喻為一片土壤、一個有機的生命體，只要土壤好，植物就容易播種，讓團隊文化呈現健康的、正能量的狀態。

3、打通任督二脈

每個人都有任督二脈，我們要考察管理者在人與事方面的「要害點」是否通暢。

Hire&Fire：

對於基層管理者來說，除了拿結果、建團隊之外，招聘與解聘是也是關鍵。

在阿里，如果一個領導者沒有開除過一個員工，他就不是真正成熟的管理者。其實，解聘代表著你的取捨標準，只有這樣，一個團隊才真正具備拿結果的能力，團隊的文化與味道也才能建立起來。

做導演：

管理者應像世界級的導演，首先要「挑選好劇本」，即挑選一個好的業務；然後，「找演員」，將團隊建立起來；最後，還需要好的舞美與燈光等配套設施，才能將團隊捏合起來。

一出「戲」導出來後，不光要叫座，還應對社會產生影響，這正是「做導演」背後的邏輯。

斷事用人：

越往上，我們會發現能否用對人、能否做艱難而不完美的決定最為關鍵，這非常考驗管理者的智慧，也最能體現他/她到底相信什麼。

以上這三條線可以總結為一句話：「一張圖、一場仗、一顆心」。作為領導者，首先要明確團隊的戰略大圖是否清楚，能否讓每一個細分部門找到自己的位置。

同時，在網際網路不確定的情況下，「一顆心」很重要，即一群有情有義的人共同打「一場仗」，做一件有意義、有價值的事情。

文 | 道一（凃靈策，阿里顧問）

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