不敢淘汰平庸幹部的企業家，是平庸的企業家！
演講者：任正非
來源：任正非在幹部管理工作彙報會議上的講話
來源：心聲社區
「能者上，庸者下」，幹部的退出機制是每個企業必須研究的課題。
不敢識別平庸幹部的HRD是平庸的HRD
不敢淘汰平庸幹部的企業家是平庸的企業家
主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學習，科學奮鬥
淘汰一個落後的高管，可以支撐好幾個優秀員工的激勵
將軍，都是在戰場上打出來的
任正非在幹部管理工作彙報會議上的講話
2019年6月18日
一、幹部管理工作一定要對準貢獻這個目標，在貢獻面前人人平等。
總幹部部要抓住時機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來占領勝利制高點的鋼鐵幹部隊伍。
總幹部部以及各級幹部管理的所有一切工作要對準目標，這個目標就是貢獻。
管理，就是要強調幹部的實際貢獻，而不是過於強調幹部的素質。
過去把素質看得很重，沒有貢獻怎麼可以？
這個人能力用素質模型去評價或許不強，但實際貢獻很大，為什麼不可以先提起來？
提起來後繼續考核、考試素質，不行還可以下去，歸隊當兵。
每個幹部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網上去嘛。
要大膽在火線中選拔，在戰壕中提拔幹部、專家、專業人員，要讓一些優秀人員直接穿越上來，以激活幹部群體和組織。幹部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。
主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學習，科學奮鬥。下崗的管理幹部一律去內部人才市場重找工作機會。實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，並繼續考核不放鬆；
專家一定通過「以考促訓」提高自己的能力，不斷的通過循環考核、考試，在實踐中作出貢獻才給以評價。在循環考核、考試中區別使用，以及合理淘汰；
專業人士主要作好自己的本職工作，對過程負責，不對結果負責，準確、及時、認真的服務，實行絕對考核，不進行相對考核，不實行末位淘汰。考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專業、不同職級考試不同。可以工作到五、六十歲。
出成績的地方要出幹部、出專家、出優秀職員，
沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，不完全是簡單的數據。
我們對幹部不求全責備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。我們現在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的幹部更替掉，要下決心換一批血。
不然5年以後，我們要去爭奪世界戰爭的制高點時，幹部還是稀稀拉拉的樣子，那麼現在留下那些幹部有什麼用？
幹部管理是每個部門一把手的責任，總幹部部及各級幹部管理體系是支撐系統。在這個大原則定下來以後，也要允許總幹部部大膽行使一些必要的權力，將不合適的幹部及時識別、剷除和替換。
二、抓緊時間精兵簡政，加快乾部專家破格提拔步伐、加快對平庸幹部淘汰。淘汰從機關開始、從高級幹部開始，從一層AT開始。
華為不是永恆可以在這裡工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。
合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領導勝利的團隊。
當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰略收縮與鞏固階段，不能好好乾活的人就應該離開。
精簡的對象也可以是高級幹部，高級幹部有什麼不可以淘汰的？平庸、惰怠和落後的高管淘汰了，下面優秀基層員工就可以升上來成為高級幹部，淘汰一個落後的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵。
機關幹部不能官官相護，能幹的人沒貢獻也要退出。
隨著我們管理水平越來越高，也不需要這麼多所謂能幹的人呆在機關，能幹的人沒貢獻也要走人。
要加快基層專家、客戶經理、支撐服務的人員破格提拔的步伐，因為流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落後幹部堆積，公司遲早要敗掉。所以機關幹部不能官官相護，機關要接受一線的評價，努力為前線服務、支持、合理監管，基層才會信任你。
機關剷除了平庸的人員，
一線還有其它優秀人才可以上來。
在當前的幹部梳理中，這個幹部原來是正職，現在改為副職，為什麼要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內部勞動力市場找工作去了。
我在公共關係部講話，英國、法國這些公共關係的頭，如果不衝鋒上戰場，只會寫PPT，那就轉為負責日常流程執行的職員去。
總部機關應優化管理，實行大部門制，減少重複勞動。
你們的重複「勞動」，就是搞亂整個戰場，增加一線負擔。
機關人浮於事重複勞動這種創造就業方式，就是逃避上戰場，責任由各體系幹部部長承擔，你看不清你本部門的人浮於事以及整個機關的平台的重複建設，就是你的任職還不合格。
機關當前要加快專業隊伍的建設，分清楚哪些是專業崗位，讓他們穩定工作，不流動，不相對考核，只有不合格才淘汰。這樣機關逐漸轉成專業崗位的穩定，大量的人現在所從事的工作，由於其流程和體系的約束，都是相對確定的，都是專業崗位工作。一是流程穩定了，二是專業操作崗位穩定了。
放權的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員制，所以一換領袖，它完全轉得過來。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創新洶湧澎湃。
在實施機關擠壓時，不准機關利用權力往下塞人，除非你能找到幫助作戰勝利的機會點。若機關的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了麼？說下面的員工水平沒有你高，但是人家在戰場上爬冰臥雪，在直接貢獻，你憑什麼要擠掉人家？所以，機關擠壓出來的幹部專家，就是到內部勞動力市場，再組成敢死隊上戰場。
機關人員到一線打贏了，可以拿獎金，但不能漲級，漲級機會主要留給在一線作戰的基層人員，若一線存在空額，再填補上去。當一線也不需要那麼多人時，就大量組織機關人員的退出，帶股票走沒問題。
AT組織要定期改組，要敢於將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團隊出去，不管是多高級別。
落後的部門連一把手都不能進AT，可以置換一些基層優秀員工上到AT團隊來。
我們改革AT團隊，可以先從一層AT開始改。要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認真開展好。對於考軍長工作有意見、不滿意的高級幹部，轉做別的工作，現在我們就要精兵簡政。
各部門要對幹部群體進行主動梳理，對於不敢調整或調整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包。
現在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業務連續性、關鍵項目以及績效優秀的貢獻者。今年我們降級只有13人，這麼溫和的幹部部門，怎麼勝任戰勝制裁。
2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優先對15-18級，包括19級的優秀人員多配股。再往上，對破格提拔上來的人可以優先配。
對今年入職的應屆生，通過考試選拔一批人員上關鍵項目或戰略攻關項目，未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統一安排工作。
對於11萬軟體人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟體開發的組織能力。比如考不好、乾得好的，給他們做黃繼光的機會；考得不好、也乾得不好，就淘汰；考得好、又乾得好的，就是苗子。考核和考試雙管齊下，以這個方式來持續過濾人員。
三、總幹部部自己部門的改組要對準結果、對準勝利。大原則確定下來後，可以先開始幹起來，其它細節方案再梳理、討論，不斷疊代組織建設的過程。
我們常說，監管的第一責任，不敢得罪人，還搞什麼監管。一把手也不能把責任推給監管。幹部管理工作要對結果負責，若管理結果不好，則相關幹部管理組織要整建制置換；管幹部的人，如果不是「趙剛」那樣的，也要置換掉，到內部勞動力市場去，去找工作機會去。
大部門頂層機關的人力資源部負責政策的制定，還要進行相關數量的計算，可以考慮與幹部部門分立設置，各負其責。但到下面的組織，人力資源和幹部部主要工作是執行，應該可以合併。總幹部部可以拿出解決方案來，再與人力資源部一起討論。近期要拿出總幹部部編制計劃，以便上報審批。
華為大學是一個專業功能模塊，是總幹部部開展管理的一個工具。
怎麼用好這個工具，你們探討，發揮它的作用就行。
華為大學不要去對標社會上的培訓考核指標，要對準勝利。
世界上有最好的兩個大學，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那裡聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級幹部了。
具體的工作思路不用過多溝通、彙報，大原則現在定下來後，應該允許你們行使權力，就大膽的先幹起來。（全文完）
END
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