隨著傳統行業與網際網路行業的邊界越來越模糊，這樣一句話應該是被認可的：沒有傳統的行業，只有傳統的企業。而「傳統企業」的定義標準，也該更新了。
過去我們定義「傳統企業」是以勞動力密集與否、是否以製造加工為主為標準的。
但如今，所有那些固守現有的「帝國」或妄想僅依靠自上而下來建造帝國的企業，沉浸於當下的成功而沒有危機意識、革命意識的企業，都可以被稱為「傳統企業」。
而這個定義的轉變過程，會出現一些過渡物種——「傳統的網際網路企業」、「新型的傳統企業」
不能高估網際網路行業的力量，同時，你也不能低估傳統行業的力量。這個小趨勢，我管它叫「老兵不倒」。
老兵是怎樣穿上了新的軍裝，學會了新的打法，而且會從我們意想不到的地方發起反攻。
如果一個傳統製造企業想要轉型升級，你會給他們什麼建議呢？
可能你會說，製造業升級，那就得先從低端的製造生產轉向高端市場，你得走品牌路線啊。
你也可能會說，升級需要的是智能製造，也就是要用大數據來驅動優化生產的流程。
你還可能會說，製造業你還得結合「網際網路+」的打法，開網店、搞新零售等等。
但是，這些其實都不能算是真正的升級。
我要告訴你的是，在一些最老牌的製造業企業里，正在進行著一些更為激進的升級和疊代。
海爾就是這樣一個典型案例。
1. 海爾的蛻變
假如你隨機的去採訪一個路人，你問他海爾是幹什麼的？十有八九，他們會告訴你，海爾就是造冰箱的。
但其實，海爾早已經不是原來的海爾了。
每隔七八年，海爾就會做一次自我革新。
第一個七年，把「海爾」打造成一個知名的品牌。
第二個七年，開始做多元化，從生產家電拓展到了其他的業務。
第三個和第四個七年，海爾開始搞國際化，做全球品牌。
到了最近的七年，也就是從2012年開始，海爾正式進入網際網路時代的戰略轉型。
你看，這就好像一棵大樹，每隔一段時間舊的葉子就全部脫落，長出了新的嫩芽。
經過這麼多輪蛻變，如今的海爾集團是什麼樣的呢？我們已經看不見它的邊界在哪裡了。
不信的話我舉幾個例子
喜歡打遊戲的朋友可能聽說過雷神筆記本，這是一款專門給電競愛好者提供的遊戲本。
雷神科技現在已經在新三板上市了。這個雷神科技是誰家的呢？是海爾家的。
你可能還聽說過，有個很高檔的廚具和洗衣機的品牌，叫卡薩帝。這個名字據說源自義大利，產品做得非常有設計感，價格也很高。卡薩帝是誰家的？也是海爾的。
還不止如此，如果你到農村，你會發現老鄉們用的電冰箱、洗衣機、抽油煙機都是一個品牌，叫統帥。這個統帥是誰家的呢？還是海爾家的。
你可能覺得，這不就是搞產品差異化嘛，也不新鮮。
那我要告訴你，看一棵樹，我們還要拿顯微鏡去看。如果你深入到海爾的內部，你就會發現海爾的創始人張瑞敏想的可比一般人深遠多了。
他正在做的事，可不是一個簡單的產品差異化，而是叫做「去海爾化」。
2. 「去海爾化」
什麼叫「去海爾化」呢？
張瑞敏有一次在集團的內部會議上說，大家要忘掉海爾，才能夠成為生態。
這聽起來很反常啊。海爾做了這麼多的產品，有這麼多的創新，而且本身的名氣已經這麼大了，為什麼要忘掉海爾呢？又怎麼可能會忘掉呢？
這背後的原因，都是源於張瑞敏作為一個商場的老兵，他有著極其敏銳的危機感。
早在2000年的時候，他就在公司內部的刊物《海爾人》上發表了一篇文章，叫《「新經濟」之我見》。在這篇文章里他就說，「能充分利用網絡技術的企業，會比過去跑得更快，但是要比對手跑得更快，就必須創新」。
也就是說，張瑞敏早在20年前，他就知道網際網路這個遊牧部落，總有一天會揮師南下。
那應該怎麼應對呢？
首先啊，你要知道，基本上我們能夠想到的製造業升級，像什麼智能製造、「網際網路+」，海爾都已經乾了一個遍。
他們在產品上的創新很激進，以至於在我看來，不少創新看起來都有點怪異。
比如，2000年張瑞敏就已經說過，如果用戶需要三角形的冰箱，那我們海爾就生產三角形的冰箱。所以海爾很早就開始做定製化生產，讓用戶自己提設計需求。
海爾甚至還有一個衣櫥叫「大魔鏡」，這個「大魔鏡」能夠對你衣櫥裡面的衣服識別、分類，還能建議你今天如何穿衣搭配。
海爾現在沒有傳統公司的事業部、事業群型架構，而且一種叫自主經營體的組織結構，分為三級。
一級自主經營體為二級自主經營體負責，並提供資源，二級為三級負責，三級自主經營體則直接為客戶負責。這樣就把整個公司深度與客戶聯繫起來，客戶的利益，就是公司的利益。
海爾也鼓勵內部創新，公司提供創業平台，任何有好想法的員工都可以得到公司資源，既為員工解決了離職創業的風險，公司又能獲得項目成功後的回報。
但是，張瑞敏厲害的地方就在於，他知道即使公司做了這些創新，它仍然是一個製造業的公司。要想長期和網際網路公司對抗，就得學會網際網路的打法才行。
那什麼才是真正的網際網路打法呢？是技術、大數據、資本這三大武器嗎？都不是。
張瑞敏就抓住了一個關鍵詞，叫生態。
3. 網際網路生態
我們經常聽到「網際網路生態」這個說法。
一般來說我們理解的這種生態就是說把一個產業鏈上的各個環節都整合到一起，一環扣一環。
但是張瑞敏看到的生態，是一個更底層的東西，它其實是一種自我生長的方式。
你想啊，一個生態系統到底意味著什麼呢？
意味著百花齊放啊，有各種各樣的生命、物種，都能夠在生態裡面成長，最終是通過一個自然選擇的機制優勝劣汰。
凱文·凱利有一句話說得非常好，他說，「所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不死」。原因就是因為企業總是想著把自己變成一個商業帝國，而城市是一個開放的生命體。
張瑞敏也有這樣的感悟，他早就意識到，海爾的目標不是把企業變成一個帝國，而是變成一個生生不息的生態系統。
那這要怎麼做呢？就是我們前面說到的，「去海爾化」。
海爾現在不再只是一個從上到下做業務規劃、層級分明的大企業，而是變成了一個孵化的平台。而且這個孵化的概念其實非常的寬泛，海爾已經實現了對內和對外都開始進行滲透。
對內呢，海爾已經形成了一個創新平台。
它們孵化了不少「小微主」，就是「小微企業」的「小微」。
這些小微主可以自由創業，由他們上面一層的平台主來提供資源支持。這些平台覆蓋的領域可以說五花八門，比如說做凈水產品的、遊戲的，還有家電定製的等等。
但是平台主其實對小微主沒有任何任免權，所有的平台主和小微主，都是競爭上崗的。
對外呢，海爾也在發動用戶和它的合作夥伴共同加入這個生態。
比如說，海爾有個電商，叫順逛，就是順便逛逛的那兩個字。這好像是一個很普通的電商網站，別人也都有。
有很多消費者在上面吐槽產品的缺陷，海爾其實是醉翁之意不在酒，它們想用這麼一個平台，來發現產品的不合理之處。
不過發現之後呢，海爾不光是自己回到廠裡面去解決，它會在「順逛」上發布一個英雄帖。
誰要是能解決了這些槽點，誰的方案就能夠被吸收。一旦被採用，新產品每賣出一個，海爾就會給你一定比例的提成。
比如說，2018年，「順逛」上面有一款小方巾突然賣得非常火爆。為什麼呢？因為過去很多家庭主婦總是抱怨洗碗布會「粘油」、「不吸水」、「不柔軟」、 「不耐洗」。
這一款小方巾就是專門針對這些痛點，解決方案是一群「順逛」上的微商共同提出來的。
這一次，海爾連廣告推廣費都省了。因為參與設計的那些微商自發地拍了一條廣告視頻，然後在網上出現了病毒式的傳播。所以，月銷量「10萬+」的「方巾神話」就這樣出現了。
你看，這就是典型的網際網路打法，但在海爾這樣的製造業企業手裡照樣運用自如。
結果呢，就是我在最開始說的，海爾的邊界早已經延伸到了你看不見的地方。你已經不知道，身邊的哪個產品，是來自於海爾的生態系統了。
4. 總結
那你說，以後是製造業企業更害怕網際網路企業，還是網際網路企業應該害怕製造業企業呢？
其實，這不是一個真問題。
海爾只是一個案例，但是通過這個案例我要告訴你一個小趨勢，一些我們認為很老牌、很傳統的企業，正在悄悄地進行一場徹底的自我疊代。
疊代帶來的結果就是，新興企業和傳統企業的邊界，早已經不像你想像中的那麼清晰了。
你想想看，網際網路企業原本最擅長的就是攻破別人的護城河，如今卻忙著修自己的護城河，不管這個護城河是壟斷的數據也好，還是巨額的資本也好。
原來網際網路企業是創新的平台，可是現在卻成了下一代創新企業繞不開的一道坎。相比之下，反倒是海爾這樣一個傳統的製造業企業，用的才是真正的網際網路打法。
那為什麼會出現這樣的小趨勢呢？
我認為歸根到底，就是企業的「危機意識」。創新和疊代，往往是在強烈的危機感之下才會發生的。
像海爾這樣的老兵，經歷了時間的洗禮，知道戰場上形勢那是瞬息萬變。你只有學會隨時洞察局勢，保持警惕，才能夠在激烈的競爭中生存下來。
而現在網際網路企業缺少的，恰恰是那種對外來入侵深入骨髓的警惕和焦慮。但是以後，像海爾這樣的傳統企業曾經經歷過的困境，網際網路企業遲早也會體驗到的。
到那個時候，他們才會醒悟過來，人家老兵畢竟是老兵。 海爾的打法，是因為找對「老師」了。
這位「老師」叫：大自然。
大自然是最高明的「創業者」：只提供陽光、空氣和水等基本要素，然後給以時間，你看看，這顆藍色星球，從一開始滿目貧瘠的岩石行星，發展到現在是何等的生機勃勃。
物盡天擇，適者生存。
做企業，就讓它在市場中自然生長，是榮？是枯？且隨風。
現在的海爾，看似把自己化為無形，其實是化為了沃土，然後在這土壤之上，看萬物霜天競自由。
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