早期團隊由誰來選，怎麼選，去哪兒選，選誰？真格基金人力資源總監楊莉為你分享創業企業不同階段的選人、用人經驗。
早期團隊由誰來選，怎麼選，去哪兒選，選誰？
從初創角度來看，團隊通常一開始不會有HR。
什麼是HR？很多人心目中覺得，HR就是招聘專員，全公司所有跟招聘事相關的，一定只有HR應該做。在早期團隊的時候，要探索你是否真正需要一個HR？
團隊需要什麼樣的HR？不會把這個HR當成是一個職能，而是一個人。因為團隊從第一天成立開始，就需要有人來承擔HR的職能。但你到底是用一個HR的人去做這個事兒？還是創始人，聯合創始人或者核心團隊的人承擔HR的職能？這要看你自己團隊的發展節奏，甚至於要觀察你的融資金額，一定量力而行。
張開嘴、邁開腿。
什麼叫張開嘴？
初創團隊除了HR以外，所有人都要承擔招聘的職能，這個招聘職能對大家來說，是工作中的重中之重。因為早期團隊需要每一個人，把身邊的人靠刷臉，一度人脈、二度人脈，靠你的LinkedIn、脈脈，甚至靠你的陌陌把這些人吸引過來。這些吸引的人，一定要在你的人脈圈子裡。
什麼叫邁開腿？
早期團隊，尤其像中國這樣的，基本上都是TMT領域的，技術開發占比較大。在早期，技術開發者的工作特性是每天專注在電腦上敲代碼，不希望別人打擾，可能也不願意做一些領導力的培訓、社區搜索的工作。公司的很多Teamwork 以及團隊建設，你可能會發現技術員一定是最不願意參與，也最不願意跟大家交流的。
你要讓你的技術人員出去，到這些可以滲透到技術領域相關人員的圈子裡去。他可以做兩件事：第一，去sale（銷售）團隊的產品，可以作為講師跟大家分享在我們目前開發的這個階段；要麼你就讓他去成為一個聽眾，聽別人怎麼講。反正不管他講還是他聽，他都會在這個圈子裡會形成一定的人脈。這種人脈對他來說，既是學習機會，也是一個未來能夠幫你吸引到人才的機會。
內部推薦：員工1度2度關係，優勢：高質量、高留存率；劣勢：管理成本，最佳配比是50%
自主招聘：官網、公司宣傳活動、社交招聘，優勢：僱主品牌宣傳；劣勢：管理成本，最佳配比30%
招聘網站：綜合招聘網站、垂直招聘網站，優勢：低門檻；劣勢：低效、管理成本，最佳配比：10-15%
獵頭：機構、個人，優勢：簡便、高質量；劣勢：財務成本，最佳配比5-10%
四個渠道：內部推薦；自主招聘；招聘網站；獵頭。
對於早期的個人團隊，我比較推崇內部推薦這種方式。如果你目前團隊的人有一半，甚至一半以上是通過內部推薦這種渠道的，你們團隊對招聘的重視程度非常好，是HR理念非常好的一個組合。
員工的內部推薦，你可以從自己的一度人脈、二度人脈發散。一度人脈就是我們自己的朋友，二度人脈就是他們身邊的人。我們也非常推薦大家用內部激勵的機制，設置我們真正能夠達到內部推薦的效果。內部推薦的員工不到50%，如果你是創始人，就要反省是不是太摳了，你推出的這種內部推薦的這種獎勵和激勵，大家根本不覺得有吸引力。
關於自主招聘，我們已經沿用十年了，從官網，公司的宣傳活動，社交的招聘，都是我們日常要做的，這一塊需要有幾個渠道配合。
第一，官網的目的是什麼？
早期的時候，大家其實並不知道你是誰，你完全不知名，甚至你可能在網上，還有一些相對比較負面的或者是你的競爭對手黑你的一些信息，怎麼辦？
我們自己的官網還有我們的自有渠道，其實就是對你真正的產品、團隊的介紹，創始人的介紹，未來目的的戰略思考，這都會有一定的影響力。我們一定要聯合可以幫我們發布這些渠道的人，把它做好，它既是我們未來對招聘的一個具備影響力的通道，也是我們內部員工，對於外部通過自身展示的一個工具。
所以這塊，如果你能夠通過這種渠道去搜集你真正招聘進來的，也可以問問員工到場的時候，有沒有看過我們自己的自媒體。
第二，招聘渠道。
現在早期團隊，即便用不起獵頭，或者不想用付費渠道的時候，他也會去網站開帳號。
這上面所有收集的信息，你有沒有真正認真看過或者你披露出去的公司的介紹是不是描述得足夠準確？這個是我們自己要反思的。我們不能因為想做一件事，就把信息直接copy將一個同質化的東西放到自己網站。
因此，建議大家重新梳理自己的網站，看看你有沒有真的能夠清晰描述到你自己網站上的職業，也就是職位JD（職位描述）到底是不是真正在市場上能說清楚，能影響人的一個介紹。
關於獵頭，很多早期團隊根本就不去考慮獵頭。但我還是想提醒大家，在你自己本身的開發成本和人員稀缺性上，你要做一個配比。
很多早期團隊，帳面上可能還有6個月生存期的時候，剛好就缺一個技術，或者缺一個營銷。獵頭能夠在這個階段給團隊起到一個關鍵作用。如果開發階段因為獵頭太貴而不請獵頭，真正可以給你實現結果的人員不能到崗，你喪失的將是3個月6個月的時間。
一個團隊的未來，一定要先講的就是生存，我怎麼能夠活下來。
活下來的目的是為了讓自己能夠造血。既使是一個to VC的項目，你也要讓VC看到你目前這個階段引入的人對於你團隊的支持。所以獵頭一定是去獵你人脈渠道里涉及不到的人，幫你找到你找不到的人。
在大的團隊里，我們有很強的人力模型和性格測試措施，包括技術考核，都會從不同的領域，做一些技術上的分析。對於早期團隊，沒有分析工具，也沒有可以幫你分析的人。早期初創團隊創造的是一個新的模式，市場上可以模仿或者可以真正對標的公司非常少。
如果現階段沒有足夠的資金和能力建議，可以先把這樣的人先儲備起來，公司發展到第二階段，第三階段的時候，引入這樣的人能夠成為團隊未來的中堅力量。所以早期的話，一看他的性格，然後再看他的能力，最後才看他真正的專業技術。
其次就是性格，在早期或實習階段的時候，可以去提升他。這樣可以從本質上去塑造一個人的性格。
每一個團隊的個性和文化都是創始人CEO決定的，先熟悉你的老闆的個性，你才能知道你給他配職員的時候，能夠配什麼樣的人，找到與老闆合拍的人。
為什麼需要評測這些能力？早期團隊在扁平化管理的時候，就需要口頭的交流。每天大家在討論一些新東西的時候，他肚子裡有貨說不出來就很痛苦。
綜合分析能力，要判斷他過往的一些工作經驗，他是不是能夠有足夠的表達能力，這樣的經驗和經歷可以幫助大家更好理解他。
人際交往能力，團隊早期需要每個人都成為一個自然的小種。若他的人脈渠道不夠廣，在幫自己團隊招聘，承擔自己團隊領導力的時候，人際交往情商就顯得非常重要。情商太低，做非常基礎的工作沒問題，但未來你一定不可能讓他晉升到管理方向上。
自我控制力及情緒穩定性也很重要，在早期抗壓能力還沒修煉到位的時候，經常發現在我們發展的節點，或者是你的老闆投資人給你設定目標的時候，你會發現你越來越緊，一直繃到接近底線。
如果這時候給不了一定的放鬆，他就會崩潰，自我情緒會使整個團隊形勢受到影響。
HR在團隊發展過程中發現，你會慢慢清晰地了解到每個人每天來上班的狀態。他的眼神，和別人溝通的態度，與別人的主動交流，都能夠及時反饋出他的狀態好不好。
如果不好，你就要在他提出離職之前，想這個問題怎麼規避，去找他談心，問一問團隊哪裡出現問題，出現的問題是什麼，我能幫你做什麼？清楚了解到這些，你就能知道當時他來到公司的動機。發現消極的員工時，應及時去跟他溝通，看能不能獲得信息，這有可能剛好反饋出來團隊集中出現的問題。
我們可以從HR角度或創始人的角度跟他做交流，這種交流幫助的是：
緩解情緒並讓他能夠更穩定的去工作。
能夠讓團隊早期一些隱患問題能夠在這裡面發掘出來。
如果覺得他實在不行，應在他離職之前找好被替換的人。
文 | 楊莉（真格基金人力資源總監）
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