文丨李珂
面對止不住的虧損，大潤發該如何自救？
虧損擴大
在2023財年年報中，大潤發母公司高鑫零售實現了扭虧為盈。然而，僅半年後，公司再次陷入更深的虧損泥潭。
近日，高鑫零售發布2024財年（2023年4月1日-2023年9月30日）中期業績報告。報告顯示，公司營收為357.68億元，同比下滑11.9%；凈利潤為-3.78億元，相比去年同期的虧損0.89億元，同比擴大334.5%；公司擁有人應占虧損3.59億元，同比擴大420.3%；毛利率為24.9%，與去年同期持平。
高鑫零售在財報中稱，凈利潤虧損擴大的原因在於同店銷售下滑、可比銷售額下滑以及平均客單價下滑。
從收入結構來看，高鑫零售的收入主要來自銷售貨品及租戶的租金收入，前者為其總收入提供了超九成的帳面數據。報告期內，該集團來自銷售貨品的收入為人民幣342.25億元，較2022年同期（390.84億元）減少48.59億，降幅12.4%；佣金收入所得為人民幣15.43億元，較去年同期增加0.16億元，增幅1%。
更細分地看，公司銷售貨品的收入主要源自線下實體賣場及在線銷售渠道，商品類型包括食品、雜貨、紡織品及其他一般商品。不過，受豬肉及鮮菜消費者物價指數下降的影響，再加上保供業務收縮、平均客單下滑等影響，報告期內高鑫零售同店銷售下滑5.9%。
在這半年中，為了彌補毛利虧損的窟窿，高鑫零售也在致力於降本，其通過數字化轉型能力提升驅動門店用人模型持續優化、管理層降本增效等方式，成功減少了人事開支超3.72億元。
不過，「三費」的減少仍不足以抵消高鑫零售門店逆勢擴張帶來的壓力。據統計，六個月內，高鑫零售新開3家大潤發大賣場、7家中型超市（大潤發Super）及1家M會員店。
更尷尬的是，大潤發的競爭對手永輝超市為了實現扭虧而進行了業務調整，並於2023年上半年關掉了25家業績不理想的門店後，實現凈利潤3.74億元，成功扭虧為盈。
一業內人士表示，近十年，隨著電商的崛起和居民生活方式、消費習慣的巨大轉變，傳統線下零售業受到了強烈衝擊，加上三年疫情，這導致大潤發在高速發展之後頹勢盡顯，風光不再。
進入2023年，對於大部分商超企業而言，經營的首要任務不是保住基本盤，而是如何控制基本盤的下滑速度。對於大部分商超企業而言，在供應鏈優勢，尤其是自有品牌競爭力嚴重缺失的情況下，唯一的選擇就是繼續關掉不盈利的門店以求先活下來。
不過，這份年報也有一些值得期待的「亮點」。例如，受益於數字化效率的提升以及店倉一體化能力的優化疊代，線上客流和業績均實現了雙增長，線上B2C營收增長4.7%。
對此，高鑫零售執行長林小海表示：「線上履約能力已經成了所有線下門店的標配，競爭也已從商超之間的競爭走向了全渠道競爭。在此市場環境下，大潤發母公司高鑫零售聚焦目標用戶（帶娃一族、灰發一族、汽車客），持續推進差異化商品力建設，堅定以質價比為基礎，創造健康快樂的用戶價值。」
艱難轉型
不久前，大潤發曾受益於「菜市場文學」話題熱度，並因「我在大潤發殺了10年魚，我的心早已像手裡的刀一樣冷了」這句電影台詞式的營銷金句走紅網絡。隨後，大潤發藉此做了大量的營銷創新。例如，圍繞著「殺魚師傅、魚、殺魚」三個概念，它時常在其官方微博和小紅書營業，並和霸王、天貓、高德地圖等官微互動。
業內觀點認為，在這些具有網際網路屬性的營銷動作背後，是大潤發急於落實的差異化商品力建設。它也是林小海在2024財年開始制定的四大戰略（提升商品力、加強線下體驗、確保線上品質服務以及多業態、全渠道布局）之一的落實舉措。
據了解，大潤發於2020年底正式由高鑫零售執行長林小海執掌後，加速了提升運營效率的賣場改造，門店重構的邏輯基於「購物+體驗+服務+社交」的用戶價值，快速推進商品策略。2022年，高鑫零售重組了自有品牌團隊，並重新定義了自有品牌的定位。
最新成果是，報告期內，高鑫零售已形成以自有品牌（呷無忌、薈尚、睿德寶瑞、潤發有質）、RT100寶藏商品、趨勢品類為核心的差異化商品矩陣，並初具成效。截止今年9月30日，高鑫零售研發自有品牌商品100餘款，業績滲透率占所涉分類整體業績近10%；以大潤發獨家或與品牌商合作獨家定製為核心的商品已推出170款。
近兩年，除了在傳統賣場的商品和改造上下功夫，大潤發還涉足了會員店，在華東區域與山姆及Costco搶奪一些更具消費實力的客戶。彼時，林小海給會員店模式定下「3年內不打算盈利」的基調。同時，「在第一年沒有給團隊下利潤目標，只下了兩個指標：一個是會員數量，一個是續卡率。」
財報顯示，截至2023年9月30日，高鑫零售共有485家大賣場、19家中型超市以及1家M會員店。其中，M會員商店今年4月在揚州開出全國首店，截至報告期末付費會總數已達到近10萬，2024下半財年，分別位於南京和常州的兩家自有門店將被改建成M會員店。
大背景是，會員制商超賽道雖然越來越被認為是傳統商超支撐業績的出路，但業態也逐漸內卷。
一個標誌性的例子是，2023年以來，沃爾瑪在中國相繼關閉了位於長春、陝西、江西、山東、北京等地的賣場。與此同時，沃爾瑪旗下的山姆會員店正在加速拓店步伐，中國第43家山姆會員店於5月份在上海真如正式開業。預計年底山姆會員店門店總數將達48家。
據不完全統計，目前全國入局倉儲會員店的企業至少有11家，門店數量超過150家。越來越擁擠的市場下，圍繞門店、供應鏈、渠道等維度的競爭也更加激烈。
值得注意的是，老牌商超轉型會員店以失敗收場，已有前例。例如，家樂福就在今年4月接連關閉上海成山路店和上海中山公園店兩家會員店，成山路店也是其首家會員店，營業時間尚不足兩年。
同時，會員店「降價潮」也在山姆等頭部企業的帶動下接踵而至。
據了解，2022年底，山姆會員店對10款復購率和滲透率最高的「會員年度心選」商品繼續做出長期價格下調。2023年5月，山姆再度宣布新增10款長期降價商品。值得注意的是，山姆多次的價格下調，不僅沒有影響公司的整體盈利，反而為公司帶來了會員的大幅增長。
特別是近幾個月，隨著盒馬等企業高調下調商品售價之後，業內觀點普遍認為，更多零售企業會跟進降價，將會員店拖入又一輪的內卷。
近十年，作為中國內地公認的「超市一哥」，大潤發的表現在某種程度上代表了「大賣場」這個傳統零售業態在當前國內市場的處境，以及它的浮沉際遇。值得慶幸的是，當下雖然頂著「虧損」，仍不斷「折騰」的大潤發，在阿里體系里至少不是「莫名其妙的被收購，然後莫名其妙的被冷落」的存在了。