聯商網消息：10月9日-11日，2019年IGA中國峰會在長沙步步高舉行，本次大會主題為「我是家鄉驕傲」，將和大家共同回顧和展示中國IGA在打造專業學習與交流的平台，幫助企業培養敬業、友善、知識淵博的員工隊伍，助力企業實現專業領先的道路上的實踐探索。
在10月11日的主論壇中，中百倉儲總經理張俊作了題為《堅守本質 穩中謀變》，分享了對當下巨變的零售業思考，他提出創新不忘本、不跟風，要保持定力，堅守本質，穩中謀變，不斷地打造自己的商品服務力、到家力、數字力、盈利力。
以下是中百倉儲張俊的演講摘要：
最近幾年，在資本和技術的大力推動下，零售行業發生著深刻的變化。資本的力量、技術的力量、創新的力量，零售行業成為了所有行業中最豐富多彩的行業。
面對這個行業的變化，我有兩點思考：
一是創新不忘本。零售行業就是一個買與賣的企業，把性價比好的商品採購進來，通過良好的服務體驗賣給顧客，這裡面有兩點非常關鍵，就是大家提到的「商品」和「服務」。作為企業，企業是要追求盈利的。通過有效的激勵機制，通過科技的力量來改變我們的流程或者操作效率，降低成本，而獲得效益，這應該是每個企業家的追求。如果不以做好商品、做好服務、提高效率為基石，沒有盈利模式的創新，我估計這條路是很難走下去的。
二是創新不跟風。合適自己的才是最好的，我們要堅守這個行業的本質、核心和基礎，任何時候商品和服務是零售行業永遠不老的話題，永遠要追求做到極致的兩個任務。那麼，我們也需要變化，需要創新，這種創新要結合本質、結合自身，迎合需求，改善效率。
其實，每個企業都有自己不同的戰略發展，都有自己不同的發展過程和發展階段，都要面對不同的市場。合適自己的創新才是最好的創新。
我們提出要保持定力，堅守本質，穩中謀變，不斷地打造自己的商品服務力、到家力、數字力、盈利力。
1、商品力。
（1）供應鏈建設。最近兩年我們抓了這幾件事情，一是自有品牌的推進。中百倉儲有一個中央工廠，有一個非常好的先決條件。所以，我們以生鮮為突破口，做生鮮自有品牌。包括福嘉豆製品系列，涉及70個單品。還有「尋找美味的麵包面點系列」，現在涉及45個單品。都悅品牌蔬菜、水果、乾貨的精包商品，涉及到320個單品。這些單品不但進入到顧客的家庭中，也進入到很多機關團體。本月8日，是第七屆世界軍人運動會在武漢召開，我們通過了嚴格的政府考察選擇，中標了軍人運動會近萬人的食材供應，從採購到配送都由中百倉儲完成。我們還推出了玲瓏、勁購品牌的食品、非食品，涉及107個單品，還在繼續推進過程中。那麼，這些自有品牌最近一年左右的銷售接近10個億。二是源頭採購的推進：建立生直采流程，規範經營流轉環節。以地標特色商品和大型源頭基地為主，長半徑採購和短半徑採購，在基地定規格、定質量、定包裝，管控好質量。源頭採購通過這麼多年的推進，蔬菜、水果、乾貨、凍產品已實現全直采。現在在省外有基地39個，省內有基地16個。
（2）商品品類管理。對照市場市調，市場定位，做合適的商品組合，把合適的商品賣出去。最近幾年著重抓了幾個環節，一是商品引進，也就是新品引進。我們實現的是精選原則，有嚴格的市調機制，對標線上網紅、優秀同行引進，老品一進一退，汰換率達到35%，足夠提高了接近15%，我們賣的商品對於顧客來說是常換常新。二是對商品實行動態管理。定期分析、定期淘汰。在湖北省我們有接近160家門店，大的門店有接近2萬平方米，小的有2千平方米，我們把這些門店分群，將商品進行箱子數管理，根據不同的門店來選擇箱子數的搭配。同時，我們還推出了平台活動管理，這樣就最大限度地理清了商品，結合不同的門店和不同的市場來配置不同自商品。
2、服務力。
（1）門店升級，給顧客提供浪費的購物體驗。最近兩年開新店，也對一些老店進行改造工作，這些新店和改造店都是基於以顧客的體驗為中心，也就是圍繞顧客的視覺、觸覺、聽覺、嗅覺、味覺來打造新的賣場。我們將門店按照面積大小進行分組，5000平方米以上的大賣場業態稱之為「藍標店」，5000平方米-3000平方米的門店稱之為「紅標店」，近年還做了「精標店」。同時，還結合社區的需求，今年嘗試了社區生鮮店，「中百鮮生」，每一種門店進行門店設計和商品組合。另外，對設備設施也進行升級，引進了冷藏巧克力櫃等工具。我們對陳列進行改變，展示活性化、生動化，讓顧客身臨其中，增強顧客的購買慾望，提高商品的銷售率。
（2）服務改善，給顧客提供完美的服務體驗。以五星營運為基礎，推行閉環管理。原來對五星營運進行評估，效果並不明顯，最近兩年我做了一些改變，原來叫總部培訓、總部檢查，所有門店都是被動地迎檢狀態。但是，現在叫門店主導、區域督查、總部支撐。也就是說，在門店當中，從培訓、執行、檢查、整改，完成PDCA的一個完整的閉環管理。同時，我們還每個月拿出50萬元，對做得好的門店進行獎勵。可以說，這種方式的改變有力地推動了門店的運營水平和質量。我們還增加了一些服務項目和一些服務內容，包括免費飲水、免費手機充電等等，這在門店基本上都是覆蓋的，讓我們的服務更加人性化、便捷。我們還做了原來不敢做的事情，一是無理由退貨；二是投訴有獎。基本上有50%的門店已經在實行了。
3、到家力。
（1）多平台合作。中百的「到家」採取了多平台合作的方式，以多點平台為主，美團、京東到家，淘鮮達平台為輔。搭建履約中台，實現標準化運營。所有訂單到了門店以後，實行所有線上業務管理的標準化運營。這裡有幾個指標，是每個月都要進行考核的，包括檢貨及時率、配送及時率等等，有效地實現了標準化運營。我們從無到有，現在日均訂單數過萬，做得好的時候日均銷售可以過百萬。
（2）搭建自有線上平台。現在已經在三家門店進行試點，採取的是到店自提的方式，爭取今年年底能夠推到30家。
4、數字力。
（1）運營數字化。搭建中百零售管家系統，這是一個移動平台，在手機終端可以實時查到各個門店、各個單品的所有數據，每天也在及時推送所有的異常數據，還有巡店查詢功能，在巡店時通過掃一掃可以看到這個門店所有商品的庫存狀態。
推行總系統進行補貨，供應鏈上下游多方實現高效協同閉環的訂單管理。以銷定貨、精準訂貨、敏捷物流、加快周轉。
（2）會員數字化。我們和SAP合作，建立了會員管理系統，倉儲、便利店、百貨、電器的會員互通。這次通過數據的清洗，也實現了會員數據的精準化，為後期做會員營銷、管理精準化打下了一個非常好的基礎。
（3）搭建采銷平台。我們搭建了自己的產銷平台和采銷平台，實現採購經營合同管理、經銷權招標等，動實現了自動化、透明化，可控。
5、盈利力。
（1）大力發展食品生鮮超市。這種店以食品生鮮為主，店型已經開到了三四十家，搭建了比較好的盈利模式，投資可控、風險可控、收益有保障。2017年新店均實現盈利，2018年新店銷售增幅20%。
（2）變革組織提高效率。新店搭建阿米巴模式，簡單地說就是「劃小核算單元，獨立核算體系」。我們把原來的每一個顧客都稱之為一家「小店」，通過新模式的搭建，一般的店長基本上每個月的收入都在5000元以上。企業搭台、員工創業、激活基層、責任下沉、自主管理、自我完善、PK競爭、能上能下。小店每三個月進行一次數據評比，排名最後的店長解聘，再民主選聘新的店長，這樣最大限度地激活了基層的積極性。營采合一，目標同向、考核一致的經營體，提升營采效率。變革垂直管理模式，將門店的營銷、帶客、財務等部門進行改變，全部設立了業務部長，由總部垂直管理，儘量讓業務垂直，精簡架構，縮短層級，最大限度地提高了執行力。
（3）激勵機制創新。在門店採取了阿米巴的合伙人制模式，在社區生鮮店採用門店合夥跟投模式。在總部採取了事業部合夥賽馬機制。
（4）開展五點提升行動。圍繞銷售增長點、毛利提升點、增收空間電、費用管控點、異常改進點來做。每個門店對應不同的店型，每個店型都有一個標杆值，對標找差距，精準定措施，實幹謀提升。
做了這麼多的改變，提升了中百倉儲在市場上的口碑。經營質量有所提升，銷售和毛利都是增長的，費用也下降了2個多點。在可以預見的今年，中百倉儲的經營質量有可能再創新高。
創新不跟風，專心做零售，堅守本質，「以變促提升」、「以變謀發展」，我們在邁向更有效率、更以消費者為中心的零售道路上繼續前行。
（來源：聯商網長沙報道）