服務方式和盈利模式創新

本文主要介紹如何推進和完成六類創新中的前2類創新：1.服務方式的創新；2.盈利模式的創新。

在介紹服務方式和盈利模式創新之前，說一下導致服務數字化轉型失敗的一個重要陷阱。要從戰略和業務模式上做服務數字化轉型的話，在原企業內部推進是非常難以成功的，因為原企業內部對服務的定位和理解限制了服務數字化轉型的推進。在「服務是成本中心和沒有投訴就是好服務」等理念的支配下，企業內部是沒有慾望、資金、資源、組織、機制等支持服務數字化轉型的。由於架構頂層設計的問題，一開始就存在巨大缺陷，所以轉型總是反反覆復，最後無疾而終。在下一篇文章中，筆者會在"服務支撐體系的創新"中介紹如何建立與服務數字化轉型相匹配的組織。

（一） 服務方式的創新

Figure1服務方式創新五部曲

要想進行服務方式的創新，一般需要經過5個階段：

1. 服務定位的改變

這點需要理念上的改變，某種意義上來說，是要具備網際網路思維。服務不僅僅是通過安裝和維修，使產品可用；而是持續銷售和服務的起點。服務另一項重要使命是：1.創造入口 2.形成粘度 3.產生信任。

2. 設計場景，一次變終生

設計服務場景，通過服務觸點，把一次性服務轉變成長久交互的渠道。由於各個行業服務的內容和流程不一樣，場景很難有統一規劃和設計。下面以上門維修服務，作為一個場景設計的案例。

Figure2服務觸點場景設計舉例

如上圖，在設計服務場景時，為了能達到預期效果，需要關注以下幾點：

1） 數字化工具：為了不影響用戶體驗，需要在30秒內，用戶可以完成綁定和建立持久關聯的手機操作。所以用戶端不建議採用APP，可以優先考慮微信公眾號和小程序。

2） 關注用戶體驗：不要為了綁定而綁定，一定要融合在服務場景中，讓用戶感覺到他所做的所有操作，都是為了提升他的體驗。比如利用用戶評價，查看服務內容等環節，做到無縫綁定和對接。

3） 與現場工程師共贏：再簡單的綁定過程也會耽誤現場工程師的時間，一定設計利益分配模式，讓現場工程師獲益，這點至關重要。

4） 新技術引入：要引入機器人和人工坐席等接管現場工程師線上交互服務，要採用數據AI等技術建立主動服務模型。這樣就可以極大地提升交互效率，降低交互成本。

3. 持續的內容和活動運營，提升用戶粘度

在上一步，建立了穩定的用戶互動通道後，需要進行持續穩定的內容和活動運營，這樣才可能逐漸建立用戶的信任。信任是交互增值的基石，所以在內容運營上，我們需要在人員和資金上有足夠的保證。在下一篇文章「服務數字化轉型（三） 組織、人員、社群和IT技術創新」中，在社群和生態運營創新部分，筆者會介紹如何整合觸點、引爆社群和並聯生態。

4. 服務調頻：把低頻服務轉換成高頻服務

大部分企業的服務是低頻的服務，幾個月甚至幾年1次。由於產品本身的特性，就算是我們如何設計基於產品的增值服務，也不可能變成像餐飲或社交一樣的高頻需求。低頻服務限制了現場工程師對用戶需求的深入了解，也制約了用戶對現場工程師強依賴和信任。

所以我們可以變換一下思維，服務對象由1個用戶變成1個物理小區。中國14億人口分布在30萬到50萬小區和70萬村子中，服務針對個人是低頻的，但針對小區是高頻的。針對小區為單位的服務具有以下特徵：

• 需求一致性：同一小區的居民收入水平，居家環境等都比較一致，所以往往會選相似的產品和服務。
• 傳播快捷性：同一小區都有自己業主群，二手群，興趣群等，所以相關產品和服務極易口碑傳播。
• 服務便利性：現場工程師在同一小區持續服務成本是最經濟的，服務也是最快捷的。
• 產出最大性：成千上萬人的小區能產出的服務需求是巨大和持續的，足以讓我們現場工程師全心去經營。

我們沒有能力去精耕細作14億用戶中的每一個人，但我們有能力去精耕細作30萬到50萬小區中的每一個小區。我們可以把小區作為基礎單元，我們的目標不是每個用戶都滿意，而是每個小區都整體滿意。我們可以建立以小區為中心的服務和考核的新模式。下圖是以小區為中心高頻交互模式設計建議。

Figure3以小區為中心的高頻交互模式設計概覽

5. 交互增值：通過流量和需求的持續導入，與線下和線上生態融合，形成盈利模式，為服務數字化轉型提供持續支撐力和驅動力。

Figure4數字化服務流程閉環

如上圖所示，介紹了服務交互增值的閉環：介紹了如何通過服務觸點，建立社群運營，與物聯網信息對接，促進交互增值，同時與線下店協同，促進產品銷售的閉環。具體流程和場景，得根據每個企業個性化特徵制定。

在第5步「線上社群運營和交互增值」中，我們將完成由成本中心向利潤中心的轉化。下面部分「盈利模式的創新」中介紹了我們如何做盈利模式的創新。

（二） 盈利模式的創新

服務如何從成本中心轉變成利潤中心這個話題自從有服務那天就開始討論，但能成功的少之又少。數字化技術為加速服務利潤化提供了強有力的支撐。

Figure5服務盈利方式

如上圖，基礎服務往往是保內服務，對企業來說是成本。數據和平台服務利潤很高，但可望不可及，因為國家對個人信息隱私的保護和企業品牌對跨領域背書能力的不夠，就算是有幾千萬線上用戶的知名品牌，想做數據和平台服務業務也是充滿風險和難以成功的。

針對傳統企業來書，筆者建議從增值服務和簡單生態服務做起。因為想一開始就高起點，做到業內前三的話，就必須依賴自己核心產品的背書，所以從本身產品增值服務做起是比較容易成功的。

Figure6服務盈利方式的選擇

如上圖所示，在服務數字化轉型初期，我們可以選擇從以下四種相對容易的業務入手：

1. 產品在服務社群銷售;
2. 產品相關的增值服務;
3. 服務能力釋放承接社會化服務;
4. 承接定向推廣類簡單生態服務。

每家企業所處的行業和現狀都不一樣，每家企業的訴求也不一樣，所以這四類業務中具體選擇什麼服務產品和內容，得具體分析。但有一點是肯定的，我們必須在短期（1到2年內）取得可量化業績，比如：行業內社群人數第一或某一增值服務業務量行業排名第一等。