本文關鍵詞 | 企業轉型 武漢解封

字數 | 3255字

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最難熬的日子，往往是最深刻的修行。

2020，疫情危機，寒冬將至，市場很壞，環境很糟，所有人一邊在冰川之上小心前行，一邊在危機中期待新生。

1月23日武漢宣布封城，4月8日解封，整整77天，這場疫情危機，無論是對於國家，還是企業，甚至我們每個管理者來說，都是一場深刻的改變與反思。

好企業都是冬天的孩子，真正優秀的管理者都是從戰場上歷練下來的。

正所謂小成靠苦難、中成靠困難、大成靠災難。凡是偉大的公司必要經歷重重困難，殺不死我的，必使我強大。

疫情對於企業而言，不僅是一場危機，更是內部重大轉型的絕佳機會。

疫情之下，越來越多的企業轟然倒下，看似是因為沒有收入，資金鍊崩潰，但究其根本都是人的問題。

企業的「企」字就是到人為止，所以21世紀，人才是企業最大的競爭力，而我們老闆與員工的關係也早已發生變化，從過去的僱傭關係變成了合夥關係。

一、僱傭時代VS合伙人時代

想必大家都聽過一句話叫：職業經理人已死，合伙人時代到來。

職業經理人就存在於典型的僱傭時代，員工給老闆幹活，公司只是一個賺錢的地方，這個模式下是老闆操心，員工受益。

而在合伙人時代，我們大家一起干，公司是實現夢想的地方，員工操心，老闆解放，團隊綻放。

什麼是合伙人？合伙人就是人合在一起，成為一夥。

合伙人有兩個特點：第一個是風險共擔。企業經營的風險不是由老闆一個人承擔，而是由老闆和核心的合伙人共同承擔。

第二個就是收益共享。以前在僱傭時代，我們的所有財富都流入了資本家的口袋，但是今天資本已經不是這個時代的主體資本，因為我們現在辦一個企業，我們可能有很多項目，團隊很容易拿到資本家的錢。

所以在合伙人時代，我們更看重收益共享，也只有大家都賺到錢，才能夠更好的去發展，而不是一個人賺錢。

1987年任正非開始創辦華為科技，他們在創業初期發不起工資，就讓員工把未發到手的工資，轉換成公司持有股份。

時至今日，華為有幾十萬的員工，有一半的員工都持股，並通過三十年的打拚成為了通訊行業的第一名，這就是合伙人時代給他們帶來的變化。

在這個大眾創新，萬眾創業的時代，人人都想當老闆，所以在這種現實的情況下，必然會打破我們原有的僱傭關係，逼著企業轉型，成為一個合夥經營合作發展的企業。

我們一定要跟上時代的腳步，快速實現企業的轉型，除了營銷轉型，從線下到線上，還要在管理上做轉型，從僱傭時代的管理模式轉換成合伙人時代的管理模式。

二、機制是最好的管理

不論是僱傭時代還是合伙人時代，管理的本質都不曾改變，都是對人的管理和探索。

員工在企業上班，無非是有三大追求，就是財富、名譽和地位，說白了也就是發財、升官、當老闆。

因為我覺得我有錢了，我才有安全感；

我升官了，我才有面子；

我當老闆了，我才有地位，才會獲得別人的尊重。

老闆只有滿足人慾，才能收穫人心。如果你都不能滿足他的慾望，還要加以控制，那員工憑什麼死心塌地地跟隨你呢？

所以我們就要設置機制來滿足人的三個追求：第一用薪酬機制解決員工發財的需求，通過合理的薪酬機制，讓員工擁有持續的動力，因為他可以持續賺到錢。

第二用晉升機制解決員工升官的問題，因為沒有人想要一輩子在公司只當一個文員，或者只做一個基層員工，所以一定要有明確的晉升機制，讓員工有安全感，對未來充滿希望。

第三個用股權激勵員工去發財，解決員工想當老闆的問題。

很多員工都有這樣的想法：覺得當老闆掙錢很容易，在公司干久了也想自己出來當老闆。

但這是我們最不希望看到的，我們好不容易把員工培養起來，他又成了我們的競爭對手，這對老闆來講是極大的損失。

所以我們就可以給他釋放股權，讓他成為合伙人一起跟我們干這個事業，凝聚更多的人，企業才能夠做得越來越大。

三、合伙人的機制設計

雖然大家都知道做合伙人是大勢所趨，但是很多企業卻最終分崩離析，存在諸多問題，所以在做合伙人的時候，要先做這六大機制。

第一個是進入機制，就是什麼樣的人才能成為你的合伙人，一定要設置門檻，必須要和老闆一條心，熱愛事業本身，有度人之心以及擁有獨當一面的能力。

就比如我們微觀，只有把心交給公司，把命交給企業，把文化融入血液，為公司操心的人，才能成為公司的心腹，才能成為微觀的合伙人。

第二個是核算機制，老闆要清楚他是什麼樣級別的合伙人，他享受哪一個層面的分紅，因為在我們的工資體系裡面，我們提倡先發工資，再發提成，再發獎金，再發分紅，最後再發虛擬期權，股權。

所以在核算這塊，大家一定要核算清楚，因為畢竟不同的合伙人分的錢是不一樣的。

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第三個是分配機制，我們在合伙人的分配過程中，雖然我們都是合伙人，但是我們每個人分配的股份是不一樣的，股份的分配要根據你的貢獻來確定：一是你過去對公司的價值貢獻；第二個是考量你未來可能的價值創造。所以我們要根據過去和未來的價值貢獻來確定股權分配。

第四個是考核機制，合伙人也是要進行考核的，不是說是我是合伙人，我就可以什麼都不遵守了，所以針對合伙人一定要有考核機制，符合考核的你就做合伙人，如果不遵守規則，沒有通過考核的則退出，做到有進有退。

第五個是晉升機制，就像談戀愛一樣，我們都沒有對別人進行考察，就讓別人給你介紹一個對象，你都沒有跟他談戀愛，就直接領證了，如果最終分手就會損失慘重。

所以設計合伙人機制同理，我們一定要有一個考察期，他也是要一步步晉升的。

就像阿里的晉升就有兩套人才發展體系，一套是專家線（P），比如程式設計師、工程師，另一套是管理線（M），從M1到M10。阿里巴巴內部晉升有四步：

1. 晉升資格：上年度KPI達到3.75

2. 主管提名：年度晉升的提名方式是自主提名和主管提名並行

3. 晉升委員會面試：晉升委員會組成一般為合作業務部門的老大和HR等

4. 晉升委員會投票

當然，晉升離不開考核，阿里員工的績效體系採取雙規式，考核不能只考核業績，還要考核非業績因素，也就是價值觀的考核，阿里的業績和價值觀在考核中占比權重是相等的。

第六個是退出機制，完善合理的退出機制，對於合伙人機制設計至關重要。

大家都知道，阿里巴巴自1999年成立，馬雲從最早的十八羅漢發展到今天的三十八位合伙人，就是依靠合伙人模式激發員工動力，做到了網際網路行業的第一名。

阿里巴巴的合伙人制度是一個創舉，「阿里合伙人」是一種特殊身份，並非傳統法律意義上的「普通合伙人」，他不同於股東、董事，也不需要承擔無限連帶責任。

阿里巴巴執行副主席蔡崇信曾向投資人闡釋合伙人制度的三大特徵：樹立道德標準，解決接班人問題，以及避免關鍵人風險。

所以阿里在篩選合伙人時有著嚴格的標準：

首先，你必須是在阿里工作五年以上的員工，你才有資格提名阿里合伙人；

第二，你要高度認同阿里的文化；

第三，必須經過合伙人投票通過後，才能成為合伙人。

在阿里，一旦你離職了，你的股份就清零了。

阿里的三十八個合伙人，只有兩個合伙人是永久合伙人，一個是馬雲，另外一個是是蔡崇信，也就是說剩下的三十六個合伙人，只要你離職了，你就會失去阿里的股份。

阿里巴巴對合伙人六大機制的應用，可以算是行業中的標杆。

因為只有你把這六點做好，你才有可能擁有一個完善的合伙人模式，才可能在合伙人時代下，將企業做強做大。

如果這六點沒有做全，那你這個合伙人他一定是有風險的，未來你的損失就不止是錢那麼簡單了。

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