這兩年全國各地的業主維權事件特別多。
對於房子的質量問題，大家習慣歸因於控成本及快周轉。
這固然是一個方面。明源君想說的是，還有一個原因是被忽略的，就是這幾年房企跑得太快，內部管理體系跟不上擴張步伐了！
明源君此前接觸過一些百億房企甚至准千億房企，發現他們很苦惱。規模在擴張，招的人越來越多，工程管理卻頻頻失控。
項目開發過程千頭萬緒，如果沒有一套管理體系，往往眉毛鬍子一把抓，吃力不討好。明源君認為，工程質量的管理是一個體系問題，無論是管人還是管事，都要從整個開發流程去考慮解決方案……
質量管理實質是滿意度管理
管控的重點應放在客戶敏感點上
購房者是項目的實際使用者，他們對質量最有話語權。
一般來說，除房鬧外（因市場降價而維權），大部分購房者對房子的意見，大致可以分為兩類，一類是對服務不滿，另一類是對產品不滿。不管房屋滲水，還是精裝減配，在購房者口中，都會歸結為「質量太差」。
舉個例子，某高端項目，營銷時說外立面採用干掛石材，交付的時候客戶發現用的是真石漆。客戶就會投訴甚至維權，認為項目偷工減料。
對地產項目而言，符合建造標準是底線。質量管理，歸根到底是使項目更符合客戶的預期，讓客戶滿意。
客戶對質量的敏感點，就是工程質量管控的關鍵點。
比如精裝交付的項目，客戶直觀看到的是精裝效果。精裝房的質量管控，要重點關注最容易引發群訴的問題。
金地曾對精裝工程的質量管理提出「八字方針」，即偏差、開裂、滲水、觀感。工程實施過程中對這幾個問題重點防治。
比如開裂是裝修工程的通病，控制難度大。金地梳理出開裂的主要原因，要求項目從施工工序和檢查驗收上加強控制。
例如開裂的一大原因為室外構築物基礎沉降，對應的，項目要注意控制牆體砌築質量。金地要求，砌塊砌筑前腰存放28天，並提前運送到樓內存放；砌築時要保證砂漿飽滿；斜砌頂磚至少在提前放置10天。
再如針對牆麵粉刷問題，要求施工嚴格按照「甩漿-貼網-至少兩遍成活」的工序進行，並做好每道工序的驗收和記錄。
質量管理要用全局思維
從整個開發流程去把控質量
質量管控是一個體系問題，不是某一個部門某一個環節的問題。
舉個例子，工程分毫不差的按圖施工，但由於項目成本控制，用材料用料達不到合同標準，客戶也會認為項目的質量太差。
工程的質量管控，必須要用全局入手。
1、質量管控不局限於施工階段，而是貫穿開發全過程
很多項目重視施工階段，而忽略了施工前的質量管理，包括開發前期項目可行性研究、策劃、設計管理，到了施工環節只能被動的應付前期遺留的問題。
明源君認為，工程質量管控應貫穿於項目開發全流程。
向前管控，開工前做好潛在風險排查
比如施工方水平高低，對項目質量會有很大影響。某房企的工程總曾告訴明源君，有些項目採用PC技術不僅不能為進度提速，還可能導致施工質量下降。原因在於施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。
因此，一些房企會讓工程參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分的溝通，把一些施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
向後管控，將質量缺陷轉化成質量突破點
像金地、世茂、綠地等房企，會把已交付項目的維保、維修信息，及客戶反饋意見，用來指導新項目的設計和施工。
以世茂為例，物業有自己的一套設計標準，設計開始之前，物業會根據項目的定位和經營目標，結合用戶需求，將任務書下發給設計。
在日常管理中，物業不僅收集客戶的反饋，也總結管理經驗，挖掘業主的訴求，把這些需求轉換成設計要點。物業也會參與審圖，對涉及到物業的標準的設計項進行打分。
西南綠地將功能缺陷和安全缺陷引發的投訴（如電器點位、空調機位、窗台防排水、游泳池安全隱患等）整理前置優化手冊，作為審圖的一個依據。
過程管理依靠體系，將質量管理目標落地
房企內部形成一套管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
舉個例子，為了控制門窗滲漏率，某top20房企要求門窗防水系統達到沿海抗颱風和暴雨的標準。
要求門窗安裝塞縫之前，用噴壺做噴水實驗，保證門框的塞縫不漏；窗戶安裝好了，交付之前3~6個月開始做淋水實驗，模擬暴雨淋打門窗。
每鏜窗的淋水實驗由誰做、什麼時候做、每一次實驗結果都記錄系統里，後續隨時可以追蹤和復盤。另外，公司將內控和第三方檢查結合，在每個項目竣工後，除了項目公司自檢，城市公司還會進行交付評估和品質排查，區域公司則請第三方機構對已完成項目做10%的抽檢。
這一套管理動作做下來，基本實現了執行有標準，落地有保障。關鍵環節把控到位，出現群訴問題的機率就大大降低了。
2、強化前後工序之間的銜接，從流程上提質增效
工程實施的每個環節每個工序都是環環相扣的，一個環節出了問題，都可能影響下一個階段的順利開展。
比如土建精裝移交的時候總是各種扯皮，強度不對、地面高了、洞口尺寸小了……但是，如果將室內設計和建築同步，可以避免不少問題。
仁恆很早就實行全裝修交付，並將土建工作融合為一個系統，聘請一家建築施工來完成這一工作，以便更好的控制裝修質量。同時，其全裝修背後的供應鏈也非常完善，從建材供應商、管理團隊和後期服務隊伍，實施「住宅產業化全裝修」一條龍體系。這些長期合作的供應商，提供了相對穩定的材料保障。
類似的做法，被越來越多的房企沿用。比如新城用五大標準化體系來串聯整個項目開發流程：項目選址標準化—產品研發標準化—工程施工標準化—全面精裝標準化—客戶服務標準化，涵蓋到項目開發全流程的標準化體系，讓系統性能力得到最大程度的發揮。
仍以精裝修為例，新城要求精裝修在戶型設計階段介入，專業分工，整合各個部門專業技術，消除後期室內設計對建築內部空間、水電布置的重新調整，消除質量隱患。
3、質量管理不局限於工程部，各職能部門都要有質量意識
質量出現問題，人們第一反應就是工程的責任，而事實上，質量並非完全掌控在工程手裡。
舉個例子，設計未能按計劃出圖，影響到施工節點開工，而公司制定的項目發展周期是固定的，工程不得不壓縮工期，最終導致質量下降。
不得不承認，任何一個順利交付的項目，都是各部門資源高度整合，統一作戰的結果。
比如拓展拿地除考慮性價比外，也考慮拿工程風險因素，比如地質條件等。
招采除了考慮價格外，也考慮合作單位的質量管理能力，尤其是施工單位的工程能力。
成本要動態的看待投入，該花的錢不能省，比如能產生增量價值的成本肯定不能省。
設計人員嚴格把控圖紙質量，工程上的很多不可逆質量問題根本原因在設計缺陷上。
物業人員要提前介入工程施工過程，從使用角度對質量問題進行糾偏。
……
正如明源君曾在一篇文章中提到的，質量管得好的房企，都有6個工程部！（點擊可閱讀原文）
質量管控的核心抓手是人
人管好了，標準才能落地
所有的管理，最終落到實處無非是制度管人，流程管事。
項目建設的過程，是質量形成的過程，在全項目流程標準化的前提下，各級施工和管理人員是否稱職，直接決定了質量管控的效果。
對房企而言，質量管理標準的落地，主要管好兩類人：
第一類，房企的員工。讓他們扮演好管理者的角色；
第二類，合作方。讓他們按照要求規範施工。
1、管理一線員工，關鍵是讓他們有動力有熱情
讓員工對制度和標準有動力執行，且執行到位，絕不僅僅是發錢那麼簡單。
至少要做到以下幾點：
有效的約束機制來規範員工行為
以中海為例，其內部有一套自上而下的檢查機制，定期對項目實行質量監督和抽查。
公司內檢查。地區公司每月、或至多間隔2個月，必須組織一次工程質量檢查；
區域檢查。區域公司全年安排2—3次質量檢查，並作地區公司之間、項目之間評比；
集團檢查。總部發展管理部力爭組織1次各區域之間的交叉檢查；
入伙前檢查。在項目竣工或入伙前，由區域公司組織人員進行逐戶檢查；
為一線員工創造公平的競爭環境
每家房企都有自己的獎懲制度，但實施效果完全不同。有的房企的一線員工整天「摸魚」，得過且過；有的房企的一線員工幹勁十足，為了項目評優而兢兢業業。
明源君認為，這種差異的背後有兩個主要原因:
第一，考核機制是否清晰，激勵制度是否給力。
明源君在此前文章中不止一次的提到，好的管理一定是捨得分錢，有一套科學的利益分配機制，員工才有動力。
第二，評審機制是否公平公正。
有的房企內部關係戶橫行，所謂的考核機制浮於表面，有好處都是關係戶先得，其他員工怎麼可能有幹勁。
現在，很多房企引入了第三方評估機構，打破內部考核的局限，讓考核更公平。同時，想辦法來杜絕員工與第三方利益往來。某top20房企每年會拿出40-50萬來獎勵第三方機構，讓他們不為員工小恩小惠所動。
塑造工程師文化，讓員工以品質為榮
三流的企業管理靠能人，二流的企業管理靠制度,一流的企業管理靠文化。
維持高水準工程質量的房企，其內部對項目品質必然是有追求的。而且這種追求一定是自上而下的，老闆對質量有執念，員工對質量有使命感和榮譽感。比如品質口碑較好的綠城、仁恆，其創始人對產品品質都是非常高的追求；
技術派代表企業萬科中海金地，其內部也有自己的工程文化特色。萬科在2012年開始在內部塑造工程師文化，並在2年後啟動工程師文化節。
現在，搞工程師文化節這個做法已經被很多房企引用。
有人可能會覺得這不過是個噱頭，沒實質意義。而明源君則認為，這是房企認可和重視工程師價值的一種體現，對工程口來說，無疑是一種精神層面的激勵。
2、管理合作方，要讓他們有意願有能力執行標準
對合作方來說，最有效的管控是工程款支付手段
有的房企動不動就拖欠工程款材料款，甚至吃拿卡要。為難了供應商，供應商有一百種辦法給工程挖坑。比如防水卷材用假的，聚氨酯塗料不塗或少塗，地下室底板墊層也不打了……留一堆爛攤子給工程去善後。
反過來，適當讓利給合作夥伴，雙方才能形成良性循環。
嚴格執行樣板引路，讓標準切切實實落地
工程質量之難以把控，另一個原因施工方未能清晰了解甲方的要求。年輕、有學歷的人都不願意干施工，這是中國建築業的一大天然缺陷。很多的工人對正規的工藝工法認知水平有限。而有些房企的技術交底，還都停留在口頭傳達層面，工人能領悟多少，最終有能落地多少，完全是機率事件。
房企用樣板引路制度來彌補這一缺陷。雖然操作起來繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
像萬科等房企在工程大面積施工前，都會製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。使得管理人員對施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明了，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。