關於決策，是CEO或合伙人每天要做的最重要的工作，想對了，整個的團隊事半功倍，然後一旦想錯了，可能就會付出大量的無用功。

為此，我們常常會聽到很多決策原則，典型的比如說

第一、創業一定要快速融資，

第二、網際網路產品一定要體驗至上。

第三、有人說投資的時候，說一定投資要小額分散等等

每一個原則我們聽起來都很誘人，感覺充滿了力量，充滿了真理。不過每個原則，哪怕是成功者總結的原則，也常常只適用於他和他自己的企業，換一個情景，所有這些原則可能都是誤導，下面我們一條一條開始說。

企業需要快速融資？

創業一定要快速融資這一條，咱們小飯桌創業課堂裡邊，曾經有一個企業，做的是母嬰用品的租賃業務，因為他自己就是一個母嬰用品的生產廠商，生產的成本不高，後來變成了租賃業務。這個產品，其實並不一定需要融資，為什麼呢？我們看母嬰的市場，大多數的父母一生只會生一到兩個孩子，在她只生一到兩個孩子的時候，你會發現，很多母嬰用品的使用頻次基本上是一生一次或兩次，它是典型的一個超低頻的需求。

而實際上超低頻和高頻需求的產品，一個巨大的差異就是它並不像做一個搜索或社交產品，你每一次積累了一個用戶後，你其實爭取到了這個用戶後續所有服務的時間，隨著時間的累積，我獲客越多，我整個每天的服務量越多，供應鏈的壓力就越大。

但是母嬰用品並不是一個這樣的行業，在你服務某一個用戶時，你和它的連結就已經完結了，這就意味著，你其實獲客的成本始終要高。因為頻次很低，所以很難找到真正長期穩定有效的獲客渠道。在這樣的一個場景下，你會發現，當你找到了特別有效的獲客渠道之前，顧客量是完全有限的。哪怕拿到了大量的經費，可能也不知道怎樣使用？

另外，母嬰用品本身是需要持續的生產，有一定的穩定的產能供應，而我們又把賣母嬰用品變成了租賃，這就意味著，假設我是以年計做租賃業務，第一年可能我的產能要求是大的，但第一年之後，我上一年租出來的產品已經開始回流了，所以我第二年的產能壓力就會大幅度降低。

這就意味著，你的廣告渠道不僅不需要砸大量的預算，與此同時，產能的問題也並不是靠金錢就能夠解決的，在這種情況下，你會發現這樣的企業，它的現金流應該是無比健康的，它甚至很難找到自己能夠大規模花錢的路徑。

什麼時候，什麼樣的業務我們需要快速融資呢？快速的前提只有兩個原因，要麼你遇到了生存問題，要麼是你找到了一種擴張路徑，而這個擴張路徑當中，資本是該路徑當中缺少的唯一的核心資源，在這種情況下，你的創業企業本身是需要快速融資去砸市場的。

一旦離開了這樣一個情境，很多企業其實並不需要融資，這也是我們看到大量的傳統企業本身並不融資的根本原因。

體驗至上？

體驗至上這個原則也並不是適用於所有企業的。我舉兩個例子，我們看大量B端業務，其實並不需要體驗至上。比如說財務系統，你會發現願意買財務系統的是老闆，但實際使用財務系統的，是這個老闆旗下的財務人員。老闆只要想買，財務想用或者不想用，他都非用不可。這個時候，你會發現，你產品付費的人和使用的人是兩個人，同樣類型的領域，還有K12教育。

家長對小朋友的教育常常訴求是說我希望你越學越多，越學，越專，考過其他的小朋友。但是所有小朋友，在自己面對教育問題的時候，更多是我更想玩。所以家長和小朋友的訴求是天然不一樣的。

有一天我叫了一個滴滴快車，快車後面坐著一對母子，媽媽就跟這個小朋友說：「眼看要放暑假了，我給你報了一個鋼琴班，報了一個散打班，同時你的數學不太好，又給你報了一個數學補習班。」這個小朋友立刻就說：「媽你讓我還活不活了？」

這個是典型的兩種不同用戶的訴求，付費的是家長，但孩子想玩。這個時候如果我們講體驗至上，應該做什麼呢？得給這個孩子推遊戲，讓他玩遊戲，這個是孩子最喜歡的，但你發現付費的家長是不幹的。反過來，我們看中國式的教育，我們常常說「棍棒之下出孝子」，棍棒式教育，就是典型的體驗極端不至上的一個產品體現。

更有甚者，我們會看到好多的企業，它的發展路徑是與體驗背道而馳的。比如說一家航空公司，打的是國內第一家廉價航空公司，會廉價到什麼樣的程度呢？本身一般航班前後都有兩個廚房，要給所有的乘客來供飯，但是這個航空前面有一個廚房，後面根本沒有廚房，所以大量的乘客，本身在航班上吃不著飯，那他們的空姐看起來也是最為普通的，至少不像國航或海航的空姐精挑細選。

同樣對我們來說，你會發現我們買東西會用京東，會用淘寶。但是，反過來拼多多的崛起，其實證明了這個世界上還有相當大一部分人，並不是體驗敏感而是價格敏感，而體驗和價格好多時候，是兩種截然相反的策略。體驗至上的同時，常常就不能夠價格至上，所以我們應該看到體驗至上，其實本質上也並不是一個適用於所有行業的通用原則。

如何做好決策？

要想把這個決策的過程做好，你會發現核心靠的是這樣幾個東西。

第一要掌握儘可能多的要素，知道哪些要素可能對業務產生影響。比如當在做線上產品的時候，你要知道哪些地方有你的目標用戶，你的目標用戶是怎樣的人，在意怎樣的產品，怎樣實際產品在線上龐大的信息流當中，第一時間顯得誘人，能夠吸引到用戶的關注？

第二需要在要素之間建立聯繫的能力，其實是抽象了所有要素之間的第一層和最本質的邏輯。最後所形成這些不同要素之間的聯繫，可能是海量的，就需要有一個洞悉本質規律的能力，但不變的是要清晰認知到自己的假設以及哪些是由假設結合邏輯推演出來的結論，最後通過上線驗證、數據檢驗、實踐檢驗的方式，對所有的結果一遍一遍驗證循環。

因此戰略註定是要調整的，在實際業務過程當中，基於假設產生的新發現必然會反應在戰略上。所有創業企業，其實天然不具備優勢資源，這時，我們賴以戰勝大公司的就在於我所掌握的規律更加本質，我所認知到的根本要素、排序比它更符合實際業務的真實。你對行業的認知越本質，企業認知越強大，獲勝的機率也就越大，也就有更大的可能性超越這個行業原有的巨頭。

接下來我們舉幾個例子。

1.長租公寓如何不暴雷並快速發展？

以長租自如公寓為例，怎樣在不暴雷的前提下實現整個行業的快速發展？什麼叫不暴雷？不暴雷是永遠都能夠支付，我們要給上游，房屋原有的持有人的房租。房客那一層是不會暴雷的，因為又不欠房客的錢，只要房東能夠一直不斷收到支付的房租，這個現金流永遠就是健康的。

而快速的發展怎麼定義呢？我們把它定義成規模至上。在這種情況下，我們來幫自如算一筆帳，怎麼樣才是能夠在永遠都能夠付的起房租的前提下，實現我們有最快的發展。

首先自如用ABS的方法，讓用戶向銀行申請一筆一年12個月房租，然後每個月還付貸款。讓銀行提前把一年房租打到帳上，自如就可以獲取更多的流動資金。

一套房子，價值7000元的月租，自如在和你簽協議時，會把裝修款項包在協議裡面，如果持續用自如五年，這個裝修款相當於不用再付給它，它就送了。但是比如說自如剛剛裝修完，你就把這個房子收回來了，那麼你要付給自如五萬塊錢的裝修違約金。

自如還需要給你什麼錢呢？它需要給你交房租的時候是押一付一，給一個月的押金，與此同時，提前付一個月房租，它是每個月月頭付這個月房租的。這種時候，你會發現，當我們找到了一個房客之後，房客向銀行申請了這個租金的貸款，銀行就會將12個月的房租一次性付給自如，之後房客每月還款給銀行。

但是房客之後每月還款其實和自如就已經沒有關係了。在運作一棟房子的時候，你會發現自如形成了一個正的現金流和一個現金的支出。正的現金流是什麼呢？它一次性獲得了12個月的房租。當然它房子租給房客的那個房租，肯定比支付給房東的房租本身要稍微高一點點。

與此同時，它也產生了幾個成本，成本當中包括五萬塊錢的裝修費用，7000塊錢一個月的房租，差不多相當於七個月的房租。我們相信自如自己的裝修成本肯定比給我們的報價還是要划算一點，它不會賠錢的。我們姑且認為，它的裝修成本差不多占掉了半年的房租，所以12個月的房租要減掉6個月，與此同時，它要直接附給我押一付一，也就是兩個月的房租，那麼就意味著，它每拿到一套房子，完成了這一次的循環，它的手裡就沉澱了四個月的現金，而這四個月的現金，你會發現它可以再拿兩套房。

有意思的地方就來了，假設自如每天都可以完成一套房，收過來，裝修完，當天就把它租出去，12個月的房租到手，你會發現，它每天就能使自己的業務增長量倍的新增，頭天一套房，第二天新增了兩套變成三套，第三天可能就新增四套，變成了七套房，它是以這樣的一個速度的。當然，實際上它的循環速度不可能這麼快，我們姑且假設它30天可以循環一次。也就是說第一個月沉澱了四個月的房租，在下個月的時候，可以變成兩套房。與此同時，我們先假定自如一開始只有兩個月的房租，只足夠收第一套房子，這可是它的本金。

這種情況下，我們幫它推演一下它後續的現金流，你會發現，我們拉了這樣的一個表，這張表最上頭是月份，月份下面是每個月它持有的房子，持有的房子下面是它到月末的沉澱資金。我們會發現，它出了一開始你在拿房的時候，需要支付半年的裝修費用和押一付一的兩個月的房租之外，你會發現，每一套房子只要到了第二個月開始，我所持有的上一個月和之前的房子，我都要開始按月的付房租，這個變成了另外的一筆穩定的支出。

於是我們每一個月按照剛才的循環一次，然後每新增一套房，產生四個月的沉澱房租的流動資金，同時這一個月需要支付上一個月，之前所有房的房租。

我們按照這樣的一個狀態，給它拉了一個表，你會發現很漂亮，如果它將它的資金槓桿充分利用，所有的流動資金全都花掉的話，基本上半年之後，自如的這個業務鐵定崩盤，這也是為什麼我們當時看到他們在今年六七月份直接徹底崩盤，最後導致房東、房客和銀行都不滿意的根本原因。

我大概能夠理解當時直接的現狀，為什麼呢？

沒有算帳，沒有一直到自己業務的核心本身是一個現金流的業務，看到帳上開始有大量的沉澱資金就激動了，就開始瘋狂的拿房。所以，本質上，當我們不需要為長遠的未來作出預演的時候，你會發現很多企業，因為不做這種預演，所以它在創業之前就已經註定了死亡。

2.美團的打仗邏輯

我們都知道美團是一個經常在某一個領域後發入場，取得了大量的規模優勢，屬於是一個從落後的狀態延展連勝的企業。美團的打仗邏輯，基本上基於這樣的幾個假設。

首先可以將剛才說的高頻和低頻的邏輯，餐飲是高頻需求，你要想獲客的話，肯定是要砸錢的。那麼要砸錢，你就要融資，融資看的是你團購決定的業務規模，也就是定單量。

在這一點的前提下，你會發現在早期團購網站的競爭中，追求好的定單量是唯一都在追求的硬性規模指標。所有團購網站，都把定單量作為它發展的核心生命線。我們來想，要定單量的話，這就意味著我要能便捷地獲客，同時我要能夠保證留住我的每一個客戶，如果要留住每一個客戶，那我們就要知道用戶在什麼時候會來，用戶在什麼時候會走？

首先用戶在什麼時候會走？用戶在找不到自己想吃的那個餐廳時會走，這種時候，如果用戶在別家找到了，那麼，用戶會遷移，如果用戶在別家也沒有找到，那麼用戶會離開這個行業。

所以你會發現，能夠讓用戶找到他想吃的這個餐廳，然後保證高的餐家數量，是你留存用戶的第一步。另外一個會讓用戶想走的原因，用戶在這一瞬間特別想吃西北攸面村，但是我在美團沒有找到，而在其他家找到了，並且發現西北攸面村在其他家的價格可能比在美團的價格要更低，這個時候用戶也會走。

所以這兩點決定了用戶的遷移邏輯，美團要想做一個獲客效率最高的企業，它逼不得已要做到的就是一個用戶留存最高的企業，保證用戶後續的生命時間，儘可能多的發生在美團的這家平台，而不是在其他的平台上。

所以在這兩點之下，美團成立了一個部門，這個部門專門為美團打價格戰，提供知己知彼的服務，它每天都在想辦法去爬今天產生了哪些團購網站，哪些團購網站上線了哪些商家？每一個商家在團購網站上，上線了什麼樣的菜單，美團的菜單和它的菜單有沒有不同？如果某一個菜單它有，而美團沒有的話，我們就讓我們的商戶把那個菜單談下來。同時，它還會關注每一個商家上團購商品的價格，同樣的菜單，如果那個團購網站賣99，美團現在賣120，那我馬上降到99。

有人可能就會問，那我要不要降到98呢？美團實際的選擇我就在99，而不降到98。因為一旦我降到了98，它可能就會降到97，搶我的客戶。我只要保證不管你漲價還是降價，我始終保證在這個餐廳的菜單下，我是行業最低價，它通過這種看清楚對手的商戶，看清楚對手的菜單，永遠保證最全的商戶，最全的菜單，和最全的最低價格的價格，徹底消除了用戶會走掉的原因。最後直接乾死了其他的團購網站，同時也直接幹掉了團購導航整個行業。這個是我們看到美團在最早，在團購網站的第二年，大家在競爭誰的定單規模更大的時候，美團靠黏性取得了勝利。

當然後面還有幾個邏輯。一個商家為什麼要參與團購網站呢？商家本身想要獲客，用戶為什麼要參與團購網站呢？用戶想要的是省錢和方便。

與此同時，我們會發現，最早所有的團購網站，都是當你買了團購之後，你發現過期，自己沒有去使用，這個團購網站做的選擇，反正這個錢我已經扣下來了，形成了我自己的利潤。但是這件事情最後傷害了用戶，因為在用戶看來，團購是有時間限制的，如果我在時間限制之內，沒有將團購消耗乾淨，那麼我其實面臨著一個損失的風險，它極大的違背了用戶使用團購網站是為了省錢的初衷。

這時候，美團做出了一個選擇，就是我這個團購商品一旦過期沒有消費時，我可以退費，它更大限度的滿足了用戶想要省錢加方便的需求，使用戶在購買時消除了顧慮，同時也幫商家提高了獲客。

在團購網站最早解決的可能大多數的團購網站，當時都在做餐飲，但也會看到有的團購網站在做電商，在做商品的團購，有的在做攝影的團購，有的在做酒店和電影，公園等等這些東西的團購，我們先刨掉商品的團購不說，大多數的餐飲團購或者服務業的團購，你會發現都是在本地發生的，它屬於一個用戶可能每天每周都會發生的日常行為，這個時候你會發現，所有的用戶和所有的商戶都是聚集在某一個城市內的商戶，用戶跨城市的時機並不多。大多數人的生活圈都聚集在某一個小的城市的範圍內。

這就意味著每一個城市其實成為了一個獨立的市場，我並不需要考慮跨城競爭的這樣的問題。而與此同時，我們又知道，當我們去開通每一個城市的時候，你會發現你總要往這一個城市招一批的銷售團隊，把這些銷售團隊送過去，總要在這個銷售團隊裡面，至少開城，你招本地人，這個本地更沒有跨城市搬遷，生活成本遷移，小學怎麼上學的等等這些問題，所以你的開城的邊際成本是無法大幅度降低的。你每開一個城，都是或者加入這個城市的競爭，或者完成這個城市的原始的資本積累和市場教育的問題。在這種情況下，假設美團現在可以選擇的有兩條路徑。

第一條路徑叫做我同時開所有的城市，在所有的城市布銷售團隊，承擔這個大的成本，獲取這個大的單量。另外是我先開一些成本比較低，容易負荷的城市，保證每一個城市跑大了，同時再去開通下一個城市。

這種情況下，你會發現，如果當你的成本和融資資本有限時，只有第二種策略才是對的策略，與此同時，你會發現美團還做了幾件事情，因為每一個城市都是獨立的市場，所以最早期美團的團購網站打仗期，它的運營團隊是完全按照城市劃分的，每一個城市都有自己獨立的城市運營，都有自己獨立的該城市的銷售的區域經理和該城市獨立的銷售團隊。

與此同時，你說美團整個公司的成本是怎樣構成的？它在線上，最多需要付出一個線上運營活動，配置運營人員的成本，我可能一個城市最多配一個，全國300多個運營人員也就全都搞定了。研發可能兩三百個研發，也足以支撐我在前期所有的開發工作，但是我在每一個城市可能就需要配置100名以上的銷售，我的銷售團隊和所有銷售團隊線下的推廣，它的成本構成了我美團最主要的成本的來源。所以這種時候，你會發現它整個階級效率的體現在線下這個成本中心的效率和成本控制上。

當我們把它結合起來看之後，你會發現上面這些前提條件決定了後續美團在競爭過程當中所有的。總結下來就是打價格戰，永遠都做同樣的商家，數量最全，同樣的商家價格最低的這樣的企業，過期可退，先開小城市，再開大城市，前提降低成本，躲避競爭，在更低的成本之下實現更高的單量，分城市獨立運營，想盡一切辦法去提升自己線下的效率和進行線下相關的成本控制。

通常情況下，當我們提出了某一個行業的假設之後，我們會發現，我們任何一個企業本質上是基於這些假設的情況下，作用於一個行業，嘗試著解決這個行業的問題，或分到這個行業裡面的用戶時間，或分到這個行業裡面用戶消費金額這樣的一個企業。

很多情況下，每一個企業的核心的業務邏輯都可以反應在一個唯一的利潤公式裡面，我再舉一個例子。

企業家們好，我司聯合國內上百家天使和風投機構尋找項目股權投融資合作。

1：農業（種植、養殖、養老）重點關注。 2：節能環保、新能源、新材料

3：連鎖餐飲、商貿、化妝品業。 4：網際網路、物聯網、APP行業。

5：醫療設備、生物醫藥、健康行業。 6：文化、教育產業。

7：商業、旅遊、礦產、地產 8：創新型傳統行業。

9：汽車產業鏈。 10：高利潤、高成長性及國家支持等

• 營業額500萬以上！
• 合作對象是企業最大股東，非決策人勿擾！

有需要做股權融資，對接投資人請點擊左下角連結填寫項目信息！會有專業人員聯繫你！