河南洛陽某機構真實的創業史：
2008年創業，從最初的單科培訓發展到如今以K12為核心，擁有全日制幼兒園、高端托輔、藝術培訓、諮詢服務等多個項目的當地知名教育品牌。期間，從2014年開始步入發展快車道，5年的時間，發展成為萬人大校，且2014年至今，機構每年的招生增長率都保持在30%以上。強大的招生能力，成為這家機構快速發展的關鍵因素。
之所以分享這個案例，是因為在政策強監管的當下，很多大的教育企業包括一些一線品牌都放緩了快速擴張的腳步，不再一味追求速度上的快。在這樣的形勢下，一些中小機構不但沒能抓住機遇快速拓展，更是因為招生不力而面臨著原有的一畝三分地被瓜分的危險。
河南洛陽某教培機構10年發展史（5年的高速發展史），也許能給正陷於招生困境而無法騰飛的機構一點啟示：穩一點，生源持續增長，機構就能發展得更遠一點。關於持續的招生能力問題，其創始人總結了3條秘笈。
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高效招新的秘笈：精準生源與快速成交
滿大街都在做低價引流課，但生源滿滿的卻沒幾家。大部分機構做低價引流課的結局是：高額的招生成本、魚龍混雜的引流群體、轉化過程漫長且轉化率低，甚至形成惡性循環，越招不來學生越想依賴低價活動，越做低價活動越是虧本沒生源。
究其原因，一是引流來的目標群體並非真正對你機構有所需求的人（這裡有從目標群體和機構引流產品兩方面的原因）；二是諮詢轉化的戰線太長，效率太低（沒有在用戶感到最痛的時候進行刺激，隨著用戶痛感的漸漸消失，轉化效果減弱）。
秘笈1：產品可以慢慢打磨，但招生絕不能慢。要想快速招生，必須把握8個關鍵字「精準生源、快速成交」。
【經驗之談】
1.不同階段（考試前、考試後、單元學習階段等），隨著公立校學習任務的變化和孩子成長的變化，學生和家長的痛點需求不一樣。因此，研究不同階段目標客戶的關鍵點、關鍵事才是找到精準生源的前提。比如，將每個學期都分為6個階段，每個階段的引流產品都不同，考試前有備考產品、新學期開始有小升初政策分析會、期中階段有專題總結課等。
2.教學產品（引流產品、公開課、短期課產品等）的價值需要塑造並且及時展示到家長端，這樣的價值最好是與家長、孩子希望的發展方向相契合，以此為基礎提供到家長或學生端的學習方案設計得要比他們的希望更遠一步。比如，為家長提供的學習方案的最後一部分，一般都是預計學生能達到的更高、更具體的目標，這對家長的培養方向或輔導方向也有引導作用。
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家長主動續費的秘笈：標準化與拓科
續費不佳的機構，發展的健康度一定有問題！而且，那些續費率不高的機構，往往招新能力也不行，機構生源流失現象還很嚴重。
標準化服務一直是中小機構向新東方、學而思等大機構學習的重點，但太多的機構學到的只是形式上的標準化，每個學生都按照標準的流程服務一遍，續班率卻絲毫沒有提高。這是因為這些機構沒有認識到大機構的標準化之所以做得好，是因為高質量的教學驅動了標準化，而不是服務形式驅動標準化。
拓科，是機構做大做強的一大途徑。但拓科做不好，很容易「喧賓奪主」，影響到原來的業務。很多從單科培訓起家的機構，機構剛做到百人就著急拓科，開展其他科目甚至是藝術類科目，結果不僅是因為拓科增加了師資投入而讓運營成本激增，更是因為在單科還沒有做出品牌之前就「推銷」其他產品，很難取得家長的信任，久而久之，原來單科的生源也漸漸流失了。
秘笈2：家長主動續費靠標準化服務，拓科靠產品持續豐富。
【經驗之談】
1.標準化的流程容易學，但是貫穿標準化的教學和產品卻沒那麼容易習得。比如，在建立標準化之前，在教師培訓上做了很多投入，先把機構的老師培養成了各科名師；爾後，成立教研團隊，在研究學生學習習慣和心理的基礎上，將機構的教學和產品反覆打磨，之後才開始的標準化教學服務。
2.拓科，切忌跨度太大。比如做小學英語的，突然拓展高考項目，兩個項目的目標不一致，很難做起來。拓科應該是根據學員的增長（一般來說建議300人以後再做拓科），以主營業務為準線，慢慢向上或向下或橫向一步步延伸。
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員工高績效達成的秘笈：
獎金激勵與目標管理
很多校長心知肚明的是： 招生活動中流失的學生，一定比例是因機構工作人員的服務態度不佳導致的。家長看到死氣沉沉的前台、遇到愛答不理的市場人員、得不到教師的良好溝通，留下來的可能性就很小了。再者，消極怠工的員工也與機構運營成本的增加有著必然的聯繫，可以研究一下機構財務狀況，應付了事的員工越多，機構營收就越低，各項支出成本還在增加，利潤跟著越來越低。
誠然，再完美的招生方案都要看執行效果，這個執行落地的過程離不開員工的積極性推動，而獎金激勵是最直接、最有效的方式之一。但並不是發的錢越多越好，很多機構即使高薪都留不下核心人才。這是因為員工的工作動力除了金錢之外，還有其他需求。如果機構不能找到員工真正需求的點，而一味以錢養員工，不僅會越來越加大機構的成本支出，還容易把員工的胃口吊高，一旦得不到滿足就果斷辭職，影響團隊的穩定性。
秘笈3：用獎金激勵員工，用目標管理員工。
【經驗之談】
1.制定績效前，要學會「觀察指導」員工的目標值，並且以團隊的平均能力為基準，做到獎金激勵公開、公平、公正且有效。
2.每個人都有小目標，每個部門都有大目標；每天都有一個小目標，每月都有一個大目標。目標管理滲透、拆解到全員，推動實現全員營銷。比如，為每個員工設計自己的目標推進表，天天、月月都有數據追蹤，能及時找到招生不力的問題所在，及時解決，機構生源才能保持高速增長。
越是那些紮根三四線城市並且發展穩定的機構，它的招生能力越是持續、穩定，越是值得我們好好研究，因為它能讓那些機構用那麼久，一定也會讓你的機構用很久。招生的底層邏輯是一致的，邏輯之上任何形式和方法都可以生效。