作者 | 簡一
來源 | 創業投資家
瑞幸還在獨自狂奔。
「正文」
八月，美股市場又熱鬧起來，各大上市公司半年報告紛紛出爐，瑞幸咖啡超6億的虧損，一如當初「光速」上市那般震撼。
據瑞幸咖啡公布的2019Q2財報數據顯示：
過高的成本導致了瑞幸的虧損，營銷費用驚人
接近7個億的虧損無論從哪個角度來看，都是不太正常的，更何況是在9個億的收入前提下。
但這一出放在瑞幸身上，倒也不覺奇怪。燒錢擴張，補貼用戶，瑞幸的路子一向如此。
後補貼時代，瑞幸似乎有過渡的法子了
儘管原材料支出漲幅最大、占比最多，但從瑞幸的市場表現來看，不算異常。
畢竟門店數量由上年同期的624家增長至2963家，用戶數量也從上年同期的290萬增長至2278萬，原材料支出的增長與產品銷售增長保持同步基本合理。
再加上瑞幸向來以補貼來拉新留客，新用戶免費喝、邀1贈1、買5贈5、買10贈10以及百萬大咖等促銷活動都需要大量的原料。
有人曾根據瑞幸2018全年的商品銷售收入、銷售數量及虧損額，粗略估計過瑞幸的補貼力度，得出的結論是：
在2018年，瑞幸每賣一杯咖啡就要虧18元，幾乎是賣一杯虧兩杯。（9000萬杯，收入8.4億元，虧損16.2億元）。而這個數據到了今年的第二季度，已經變成了10.78元/杯（6317萬杯，收入9.091億元，虧損6.81億元）。
補貼一直都在持續，我們也能從中看到一個積極的信號：補貼力度在降低，而用戶數量卻在穩步增長，用戶消費習慣也在日趨理想。
在第二季度的短短三個月內，瑞幸的用戶增長了590.5萬，月活用戶也較3月底增長了176.4萬；
在顧客每月消費杯數方面，2019年第二季度為3.4杯（月活用戶616.6萬人，月均飲品銷售額2106萬），創往季最高銷售水平，較此前公開招股書公布的第一季度2.97杯也有不小的提升。
瑞幸的用戶增長迅猛
很難說這樣成規模的增長是靠補貼這一環獨自形成的，究其根本還是品牌力量，這也解釋了瑞幸本季度接近4個億的營銷支出從何而來。
未來，瑞幸的營銷還要花更多
瑞幸的成本構成一直是大眾關注的重頭戲。儘管從鋪天蓋地的小藍杯廣告中我們已經可以窺見一二，但當3.9億的營銷費用擺在面前時，仍然叫人吃驚。
要知道這個數據在上個季度是4370萬，去年同期也只是不到2個億。
瑞幸CEO錢治亞也為這些費用的去向也做出了說明：
由於線下門店仍在擴張，瑞幸進入了更多新城市，再加上新品小鹿茶的宣傳需要，光是投到分眾傳媒，也就是我們平時寫字樓、商圈shopping mall 等場景中的線下廣告，就有1.4個億。而看似陣勢浩大的各種補貼活動其實並非大頭支出。
另外為配合新品小鹿茶的活力、青春的品牌定位，瑞幸的代言人隊伍繼湯唯、張震後，又新增了一位新生派偶像劉昊然。
3.9億還不是天花板，畢竟新品推廣需要時間，品牌建設更是個緩慢的過程。董事長陸正耀表示，在2019年第三季度，瑞幸的品牌營銷，還要花更多的錢。
瑞幸不會是咖啡界的OFO
從淺表層面直觀看來，瑞幸的商業模式就是大量燒錢，跑馬圈地，十分容易讓人聯想到那些因燒錢死去的共享單車項目。但錢治亞強調，營銷費用的增長是為了品牌口碑，而不是單純為了流量。大鉦資本創始人黎輝也曾這樣評價瑞幸：一家數據驅動公司。
在他看來，瑞幸的「燒法」跟共享單車不一樣的地方在於，瑞幸是通過數據驅動來改變整個成本結構，節省成本，提升運營效率。
「瑞幸不是OFO，有人只看到了一個共同點，打補貼。但如果你看一下整個的邏輯：通過供應鏈效率的提升，帶來整體成本的下降，而我把成本下降的一部分，反哺給消費者，這就是大家所謂的『補貼』。」
簡單來講，瑞幸的發展秘密不在到處拋頭露面的補貼活動上，而是在其背後的數據化運營模式中。
在傳統餐飲店面的管理中，店長需要照顧很多事情，由進貨到賣貨的各個環節都需要人為進行分析並作出決策，這樣一來單店管理效率就十分低下。
而瑞幸是依託底層技術平台搭建起整個門店運營規則，根據後台所收集到的信息，來決定門店的選品配貨、促銷活動甚至下一步的開店計劃。
在瑞幸，店長角色是不存在的，一個門店不需要太大，店員也不需要太多，只需2~3人專心做咖啡即可，其他的全都交給數據系統就行。
這就大大提高了瑞幸的單店運營效率，並且得以大量複製走上規模化。
相對於OFO的商業模式，瑞幸是在技術層面進行創新研究，通過數據驅動提升供應鏈效率，用運營環節省下來的成本去惠利用戶。
一來是可以做到持續性的補貼拉新，二來也可以培養老用戶的消費習慣，提升留存率，形成完整的商業閉環。
這或許也是瑞幸一年開店2000家，兩年4500家，2021年要實現萬店計劃的底氣所在。
儘管所有開支都在肆意增長，但瑞幸CEO錢治亞仍然十分樂觀：
「我們對我們的業務表現感到滿意，因為這很符合我們將持續執行的長期增長計劃。」
不僅如此，錢治亞還表示由於技術推動，門店的經營效率、規模效益、議價能力和商店吞吐量都有所提升，店鋪營業虧損的百分比大幅降低，瑞幸預計將在2019年第三季度到達單店盈虧平衡點。
而這一目標我們也可以在數據中得到印證：
瑞幸運營虧損占營業收入的百分比已由2018第二季度的282.65%降至如今的75.87%。
雖然虧損狀態一時難以擺脫，但很明顯瑞幸整體的虧損幅度正在縮小，盈利或許指日可待。同時，這也意味著瑞幸前期的市場投入與積累，已初現規模效應。
有人稱瑞幸現階段的虧損為「戰略性虧損」，現階段的虧損是為了日後美好事業的必要付出。虧損不會一直持續，企業不是做慈善，總歸是要賺錢的。
那麼如何扭虧為盈？在瑞幸這的表現無非也是開源、節流罷了。
開源，則為大規模擴張，以量取勝；
而節流在現階段的表現，主要體現在外賣廚房店的變化上。
集中主力門店，撤掉短板
大家都知道木桶效應，想要提升整體實力，一般都是補上最短的那塊木板，在企業中這塊短模板則代表著劣勢業務部分。然而這一點在瑞幸身上並沒有得到體現。
瑞幸的線下門店分為快取店、優享店和外賣廚房店這三類。不管是自取還是堂食，快取店（pick-up store）、優享店（relax store）都是定義為到店消費模式。
這兩類門店在瑞幸目前擁有的2963家門店中，占比95%以上，是絕對的主力門店。
在第二季度的財報中，我們也可以觀察到瑞幸對這兩類門店建設的傾向：
快取店由去年同期的356家增至2741家，同比增長669.9%；
悠享店由22家增至123家，同比增長459%。
在瑞幸的線下門店中，多數為自取店
反觀外賣廚房店，這季度較上季度只增加了1家店，較上年同期減少了147家店。
不同類型門店數量之間的差距之大以及外賣店的大量關店，讓外界猜測紛紛。官方給出的解釋是，快取店才是瑞幸的主打模式。
瑞幸的外賣訂單占比逐漸下降
其實對於瑞幸來說，外賣雖然也有需求，但近年來線下快取店的布局越來越廣，越來越密集，外賣需求減少是必然的。
訂單的減少再加上高企的外送成本，在瑞幸模式中，外賣廚房店反而是一塊可以捨棄的短板。
可以預測，未來瑞幸的萬店計劃，快取店仍將獨占鰲頭，而這也十分符合瑞幸數據化運營邏輯。
依託廣大的線下快取門店編織起一張客戶關係網，構建以信息科技為基礎的門店運營法則，這便是瑞幸的護城河。
擴大SKU，提升客單價
瑞幸素來捆綁咖啡行業老大星巴克，碰瓷式營銷已經見怪不怪。
就在今夏，繼星巴克上線8款新式茶飲品後，瑞幸也上架了小鹿茶，再加上此前瑞幸新增輕食板塊，這是瑞幸第二次擴張商品品類了。與其說它是個「學人精」，倒不如說這是瑞幸可持續發展的必由之路。
小鹿茶
從改變國人的咖啡習慣到我自有我道理，品牌slogan的變化似乎也象徵著瑞幸心態上的變化。
商業版圖要擴張，新的增長模式也要探尋。而品類的延伸是從供應鏈層面增強整個平台的實力，一方面是能夠很好地打開受眾面、提升用戶粘性；
另一方面，不同產品之間可以發揮互補屬性提升用戶的客單價，尤其是利潤空間更高的茶飲品，是瑞幸降低成本、提升毛利的關鍵。
瑞幸的商業模式，觀其全貌不難，但想要將它放在大行業中比對，卻又似乎找不出這樣一家類同的企業。
做咖啡、麵包我們能跟星巴克關聯起來，做輕食、點心我們能跟良品鋪子這樣的零售企業關聯起來，而如今的小鹿茶，我們又能跟喜茶、奈雪關聯起來。真要這樣比對，那瑞幸的競爭對手可太多了。
若非要給瑞幸貼個標籤，「跨界獵手」再合適不過，從咖啡起步，橫跨茶飲，涉足零售，瑞幸在不斷突破邊界，拚命成長。這個尚還年輕的企業，雖孤獨前行，但未來可期。
作者簡介：簡一，極簡視角探尋財經空間，觀熱點之下的商業規則，讀企業背後的經營邏輯。
參考資料：