大家好，我是半杯白酒，這是我的第五篇文章。最近我主持了一個在線教育產品的設計工作，做了一些行業調研，總結了教育產品設計的四個框架性原則，在此與各位讀者分享。
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用戶定位原則
用戶定位原則是各個行業產品設計的首要原則，在教育行業更加重要。因為K12教育行業客戶群體如此之大，需求如此不同，首先思考清楚，在線教育產品面向的特定客戶群體是非常關鍵的。
很多產品指望一個模式打通關是不現實的，傳統巨頭也是靠產品矩陣才能覆蓋多客戶群體。教培行業客戶群體可以按照如下三方面分類：
（1）年級段：小初高年級差異導致學生自控能力不同，家長關注度不同，課餘時間多少不同，學習需求不同。目前的k12網校同一套模式打小初高，小學做得好的能做到80%正價續費率，但高中做到60%都很難。一個新產品切入市場，最好是從特定年級段切入，而不要上來就定位全年級段。
（2）培優還是補差：優等生和差生主要體現在學生的學習的主觀能動性差異上，優等生的需求主要在針對性內容獲取，差生需求主要在學習行為管理和激勵。面向優等生的產品應該是內容驅動的，面向差生的產品應該是服務驅動的。區分優等生、中等生和差生，當然不能小初高按照統一比例一刀切，而應該以學生完全學會學校內容壓力大小為標尺。學而思培優內容驅動的培優邏輯放在小學沒問題，因為小學可以認為有50%的同學是優等生；但放在高中問題就比較大，因為高中優等生的比例可能也就10%甚至還不到。
（3）考試產品還是非考試產品：考試產品重點在於重複和查漏補缺，是看病邏輯，是服務驅動的；非考試產品重點在於課堂體驗，是保健邏輯，是內容驅動的。中學培訓毫無疑問是考試類產品，小學培訓要看當地是否有小升初考試。從這個角度講，大班網校中學板塊降低輔導老師產能，加重服務是必然趨勢。
註：本文指的內容，並非只是授課內容，而是課程本身，包括老師的整個講授環節。
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產品定位原則
教育產品是一個比較泛的概念，還可以細分為三類：諮詢類，教培類，教輔類。三類產品有時候並不是那麼好區分的，做好產品定位，才能在產品方向上做正確的延伸，不至於走太多彎路。
（1）關於諮詢類。
出國留學諮詢當然算諮詢類教育產品，這點大家都認同。為了規避相關法規，一直號稱是「教育諮詢公司」的一對一培訓算不算諮詢類？嚴格來說算是。諮詢類產品產生的主要價值是指導規劃，高度依賴諮詢師經驗，是需要專業的人來做的，在這點上一對一機構讓沒有授課經驗的銷售充當諮詢師，顯然做歪了。
現在比較流行的所謂的ai一對一教學產品的諮詢屬性更強，但用沒有情感的ai或者用加盟商的普通員工充當諮詢師，顯然是設計者對產品的諮詢定位還不清晰。應該說一對一這個行業目前除了窩在班課後面討飯吃，基本上還是死局（在線一對一，也沒有改變什麼）。但一對一市場需求如此之大，期待有一個諮詢定位更加清晰產品出來打破局面。
（2）關於教培類。
這類是大家最熟悉的。教培產品的定義是——讓學生提高的成套解決方案。從定義就可以看出來，教培的進步方向一定不是「輕」和「便宜」。學習本身是低效率行為，核心關鍵詞是「有效率的重複」，做的輕的產品都從「有效率」上做文章，但別忘了學習永遠擺脫不了「重複」二字，「重複」總不是讓人那麼愉快的，所以強制力和一些其他學生能動性的引導是少不了的。
「便宜」在遠期看就更不會是競爭力，因為教培產品有一點和其他產品不一樣，客戶消費教培產品最大的成本不是錢，而是孩子的時間成本。所以拼多多上一塊錢拼個柚子能引爆各個群，但是現在機構的低價班雖然還在做，但哪個不是砸重金才能吸引一些流量。
（3）關於教輔類。
教輔在大家的概念里就是書店裡擺著的輔導書，但是現在一個很重要的趨勢是教培教輔化。比如猿輔導的斑馬少兒英語。他的競爭對手vipkid還是英孚？都不是，他的對手應該是繪本讀物。
可以認為斑馬英語是有聲化，遊戲化，社群化的教輔產品，其產品定位是輕和便宜——每次學習時間不長（但頻次可以適當高一些），並且相對於其他教輔產品有性價比優勢。只有認清產品定位，才能在推廣策略上，定價策略上，產品邏輯上少走彎路。
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產品評價原則
對於一個教培產品來說，什麼樣的評價指標是最有說服力的？一般有如下幾個選項，逐一分析下：
（1）毛利率。
這是vc喜愛的指標。但是要明白，有產品因為毛利率低做不起來，但沒有一個產品只是因為毛利率高而做好的。教培行業服務業的屬性意味著這個行業的毛利率不會太高，太高的毛利率一定是以犧牲一部分產品品質為前提的。我個人認為一個教培產品毛利率40%-60%是比較合理的。
（2）營收增長率。
在線教育為什麼這兩年成為熱錢湧入的領域？因為大家發現別的行業還只能刷用戶，刷數據的時候，在線教育行業可是能刷真金白銀的營收的。但是，營收增長率會騙人。
一是，教育行業是預收款，很多公司在這上面可以玩歪的，拿了預售充營收；二是，教育產品有個特點是效果滯後且有不確定性，所以導致兩個結果——對有需求的人群銷售難度較低，對沒需求的人群培養消費習慣難度較高。
任何一個教育產品基本都能找到一定群體的適合人群，當前期很快把這些適合人群摟進來以後，後面就很快看到天花板，比較難突破了。這種營收初期急速上升，一段時間後增長又迅速停滯的產品目前市面上不少，尤其是一些形態比較輕的產品更是如此，投資人一定不能被短期數據迷惑。
（3）低價班轉化率。
當下流行暑期撒幣招生大戰，大家對於低價轉正價的轉化率非常雞血。這個數據重要嗎，比較重要，但是沒必要把它作為衡量一個教培產品質量的重要指標。
原因有二：一是，每個教培產品都有其特定消費人群，低價班這種「一攬子」打法，把客戶和非客戶都收進來了，硬續非客戶不光難度大，甚至會損害真正客戶的體驗；二是，低價班本質上屬於一場大型銷售。有時候家長購買決策已經和需求沒關係了，是被洗腦了才續費。
一般低價班做得好的公司，接下來的第一次正價班續班都會不達預期，這是非常常見的現象。忽悠得了一時，忽悠不了一世啊。
（4）正價班續費率。
先說結論——正價班續費率，是最最重要的產品評價原則，甚至可以說是唯一重要的。什麼樣的正價班續費率算是達標的呢？
給兩個我自己的經驗數據：兩季續班平均每次75%以上；四季續班的話，則要做到平均每次85%以上。這兩個數據是機構在不主動招生的情況下能保持學生數量不變的續班率底線。有人說這是線下產品要求吧，線上產品要求會比這個更低一些？畢竟大家思維里在線教育續費率不如線下是正常的。不好意思，線上要做到不主動招生學生數量保持不變的要求，續費率指標恐怕還要上調，因為線下產品口碑比價聚焦，老帶新率會更高。
因為在線教育產品毛利率較高，很多人算帳愛算首單盈利，或者回本期，避而不談正價班續費率，並得意洋洋的認為這是網際網路思維。這不是網際網路思維，這是鴕鳥埋頭等死邏輯。正價班續費率不達標，意味著口碑惡化，導致招生成本會越來越高，早晚把機構吞噬。
目前的網校唯一的希望是通過壟斷降低獲客成本，這是站不住腳的，一方面是，現在的網校競爭像極了當年的門戶網站競爭，根本看不到壟斷希望；另一方面，網校正價班續費率如果到不了安全線，即使壟斷了，你代表了行業了，那也會隨著行業消亡而消亡。
註：有一個跟正價班續費率相關，但比正價班續費率更有說服力一個指標是：年學員留存率=在機構學滿一年的人次/機構總在讀人次。這個指標低於60%是比較危險的。
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產能設計原則
產能問題，即一個老師帶多少學生的問題。這方面很多設計者容易拍腦袋，或者機械借鑑線下經驗。一個成功的，可長期使用的產能設計，一定是契合需求端和供給端情況的。
（1）需求端對產品有兩個要求，可持續優化的課堂體驗和可持續落實的課後管理。
體驗其實是一種感覺，這種感覺主要依賴於課堂的趣味性和交互性。趣味性和產能設計問題沒什麼關係，說下交互性。交互性是指學員上課能夠得到自己發出的信息反饋，包括疑問解答，回答問題的點評，別的同學的表現等。
當下主流在線大班一定程度上優化了交互問題，如聊天區回復主講問題，以及主講叫學生上麥交流等。很多人聽完了課認為體驗很好，但是我認為這不是可持續的體驗優化。
因為這只是創造了一種交互的假象——畢竟老師不會回覆你的留言，整學期你也不會上麥一次，你的新鮮感和熱情能堅持多久？目前有的網校通過組小班，輔導老師參與課堂的形式一定程度上優化該問題。
關於課後管理。我自己的經驗是，一個老師課下管控超過100人質量就會很不可控，超過150就會流於形式，基本學生名字都記不清了。
一些網校產品設計者是基於輔導老師答疑，作業批改的工作量進行產能設計，這是不合理的，因為輔導老師的工作目的不是答疑和批改作業而是續班。
良好的學習效果是續班的前提，學生群體學習提升依賴於輔導老師對學生群體課下的「輸出」行為做系統的管理和針對性的強化。從這個角度講，要想提升效果，或者挖掘更多層次客戶，網校輔導老師帶生量未來下降是必然的。
（2）供給端的要求有兩個，易標準化，長成長通道。
很多設計者在設計產品的時候，很注重需求分析，但很多時候忽略供給端分析。服務行業一定是誰解決了人的供給問題，誰才能越走越好，否則規模會成為增長最大的敵人。
關於易標準化。這一點是大家早就意識到的。如果一個行業標準化難度高，那麼這個行業很難成為一個大的產業，當然也難出現很大的企業（這個大是相對其他行業），比如律師，投資等，都是以事務所，投資機構的形式存在。
老師的工作相對容易標準化，所以教育產業和企業規模相對能更大一些。關於教育企業如何標準化的問題上，學而思已經給出了示範，不需要再贅述，我在這想辨析一個觀點：我們做標準化的首要目的，是降低用人門檻，從而降低人力成本，還是提升產品品質？
很多人認同後者，但是實際行動中卻在默默踐行前者。在教育這種人堆起來的行業，如果一個企業基層人才結構整體比較low，長期看一定打不過其他人才結構比較好的企業的。
關於長成長通道。這點是很多設計者設計產品時有意或無意忽略的。成長通道短、晉升比例低的企業無法沉澱人才，長期競爭力低下。
曾有兩個教育公司老闆，做k12一對一和1對4數學思維的，問我相同的問題：我給老師從周一到周日課排滿了，老師掙得錢也不少了，怎麼老師還是要走呢？我反問了個問題：你自己願意這樣干多久？他們支支吾吾答不上來。
在他們眼裡，他們是比老師更加尊貴的，他們是用農奴制的眼光去看待老師的。兩個公司現在都快黃了，我很欣慰。
成長通道絕不僅僅是金錢上的，更是技能上的，崗位上的。學而思是通過搭建全職管理體系解決這個問題，並且線下機構業務分散，有管理難度大這個弊端的同時也有創造管理崗位多，能留住更多人才的優勢。
當下網校自認最大的優勢是主講產能大，輔導老師要求低，擴張速度快。但輔導老師成長通道短的這個問題會逐漸爆發，並深層次影響一個公司的人才結構和未來業務擴張能力。
據了解某些網校輔導老師的年化離職率超過40%，且已經不再招聘一本以上學歷，甚至有網校因無合格高中輔導老師，取消答疑服務。一個服務型、高度依賴組織力的公司如果沒有穩定的員工進行文化傳承，只靠空降兵能走多遠？
關於產能設計的問題，最後留個思考題，為什麼線下小班主流人數是20人左右？為什麼不是10人或30人？是誰拍板定的還是行業進化的結果？感興趣的讀者可以後台留言交流。
關於在線教育產品設計，今天先和大家分享這些框架性的原則。未來隨著我們的項目推進，有更多業務細節上的思考再和大家分享。