Winter is comming。again。
這不光是「寒神」張穎的例行喊麥，也是投資界共識。就連以往豪爽撒幣的AT兩大巨頭，也在寒風中捂緊了錢包。
IT桔子統計顯示，截止12月23日，騰訊在2019年公開的投資數量是99筆，阿里是30筆，其中還包括對菜鳥網絡、VMate、阿里健康、阿里影業等阿里體系內項目的投資。相比之下，2018年全年，騰訊和阿里的投資數分別為163筆和129筆。
對於創業者來說，資本寒冬下更安全的選擇，或許是待在大公司內部。相比外部資本市場的清冷和大公司對外部投資的熱情下降，大公司正在加強內部項目的孵化力度。尤其是在文娛和內容賽道。位元組跳動孵化出抖音的成功範例激勵著大公司及其內部創業者，在這個冷得鳥不生蛋的寒冬，很多創新的想法和項目往往胎死腹中，最容易孵出小雞的，反而沒準是能夠源源不斷提供熱量的大象。
今年巨頭推出了不少創新產品，僅11月，騰訊在社交領域就接連推出了貓呼、輕聊、有記、朋友四款新應用，百度也發布了一款名為聽筒的社交軟體。
據晚點9月報道，騰訊平台與內容事業群（PCG）成立了「X 事業部」，由騰訊 COO 任宇昕牽頭，主要聚焦創新業務，獨立於目前 PCG 旗下的長短視頻、信息流、社交平台等業務，任務是為騰訊探索全新的內容平台型產品。
6月底，阿里已做出調整，重組創新業務事業群，由朱順炎擔任總裁，負責UC及旗下移動創新業務、天貓精靈、書旗、蝦米音樂。這之前的5月，由UC在2017年底孵化的印度短視頻社區產品VMate得到集團層面的支持，獲阿里上億美元的內部投資。同月，阿里也還上線了一款名為唱鴨的音樂類產品。
12月17日，阿里巴巴集團董事局主席兼執行長張勇和湖畔大學第四期學員進行了最新年度分享。在他看來，在激烈的市場競爭下做商業設計，反過來要有一個相對論——相對於對手，你有什麼差異化的策略。這或許也是阿里努力尋找新賽道，還專門成立了獨立事業群的原因。
當網際網路進入下半場，成熟產品的生命周期行至轉折點，巨頭們需要創新產品來打破僵局，它們方向清晰、目標明確，發展空間足夠廣闊，最重要的是，這些新產品或許能支撐起公司未來的增長曲線。
今年6月，阿里巴巴創新業務事業群重組後，事業群投資負責人鄧兆俊工作重心開始向內部轉移。
一個段子過去經常出現在鄧兆俊和投資圈好友的閒聊中——一些投資機構將辦公室設在阿里辦公室附近，是為了方便不時攛掇阿里員工出來創業。
創新業務事業群的成立或多或少也和這一現象相關，與其讓這些年輕人出去創業拿投資，倒不如讓他們留在大公司內部創業。大公司內部投資人發現，相比外部投資，對內投資的盡調要容易得多，投後管理側，大公司也可提供更多的資源，這些恰都是提高投資成功率的要素。「錢投給外部公司是投，為什麼不能投給我們呢？」朱順炎在一次媒體採訪中反問。
大文娛內部的創新業務早已存在，去年12月時任阿里大UC事業群總裁的朱順炎成為蝦米音樂負責人，連同他此前負責的大UC、創新業務群共同組成阿里大文娛創新業務事業部。6月的集團組織架構調整中，事業部重組成了事業群。
阿里創新業務事業群總裁 朱順炎
升格建制，是阿里對戰略性重要業務的一貫待遇，這是張勇在去年的青訓營上談公司組織架構調整時提過的。與組織架構一併升級的，是阿里鼓勵內部創業的大戰略。
創新業務事業群上一次出現在阿里的組織架構調整中是在2018年11月，阿里人工智慧實驗室進入集團創新業務事業群直接向張勇彙報。當時據智東西報道，創新業務群組是張勇主要在推動的一塊業務，2018年4月在內部推動，作為2019財年的規劃，被看作公司未來的業務增長點。
阿里有內部創業成功的傳統。釘釘算是一個，現在來看，UC孵化出的VMate可能也算一個。VMate最新數據來自不久前，成立近兩年時間裡，月度活躍用戶達到近5000萬。這或許也是創新事業群由朱順炎擔綱的原因之一，他負責的業務里已經孵化出了數據不錯的產品。
上一個財年結束彙報工作時，朱順炎曾和張勇提起UC內創新產品的發展數據，張勇的評價是，建議繼續做大。
朱順炎2003年創立迅彩科技，2007年底公司被併入UC，2014年又隨著UC進入阿里，陸續出任過阿里媽媽總裁、移動事業群總裁、大UC事業群總裁。最近他喜歡同事叫他的花名，老順，一直順利。
但阿里大體系業務線龐雜，每支業務都有可能孵化出和自己業務相關的新業務，一個直接以創新命名的事業群難免會遭遇一些尷尬，朱順炎和他帶隊的創新事業群還要拿出更多實實在在的高增長產品。
VMate拿到阿里融資時，朱順炎就曾提過大文娛內部的一整套孵化創新項目的機制，項目來自各個BU內部，以用戶價值作為唯一衡量標準，當產品發展到一定用戶量級或方向足夠清晰，將通過投資評審會的答辯獲取融資；獲得融資後獨立發展，產品團隊會獲得股權激勵。
但能走到答辯環節的項目屈指可數，很多項目被困到冷啟動時期。「那段時間相當難熬。」創新事業群孵化的音樂類產品唱鴨APP負責人李陽告訴字母榜。
此前一次交流中，朱順炎曾向字母榜提及，他們竭力在內部模擬出一套與外部創業公司創業初期處境相同的競爭環境，讓產品經受更嚴格的考驗——項目初期除了為員工正常發工資外，不會給任何大型市場推廣費用，也不會從其他成熟產品為初創項目導入流量。
「我們當然可以用內部資源為他們導些流量。」鄧兆俊說，但用戶來得太輕鬆他們就不會那麼珍惜，反倒是讓他們自己主動去各種社交平台、去論壇上去費心經營的過程，會讓他們理解用戶為什麼來，又為什麼不再來。
這是創新產品最難熬的階段。「大多數做創新項目的同學都來自成熟項目，我們本來覺得自己的能力應該是這樣的」，李陽比了一個表示很牛x的手勢，「但實際不是。」
唱鴨APP負責人 李陽
李陽2012年就加入了UC， UC的兩款主要產品，UC瀏覽器海外版和UC資訊海外版，都是由他負責開發。他離開UC探索國內市場時，這兩塊業務在印度和印尼市場都是市場占有率第一名，但做創新業務之後，落差很快就來了。「我花了非常多時間思考，做創新項目和做成熟項目最大的區別到底在哪裡？」
創新業務事業群成立前，2018年春節後到10月，李陽還做過兩個創新項目，一個是面向印度市場的小視頻類項目，「果然沒有Tiktok和快手受歡迎」，不久便主動關停；後來又在印尼做過一個針對學生群體的社交產品，但考慮到要經常去和學生群體打交道、人力成本投入過多，也停掉了。
李陽的第三個項目把目標從國外轉向了國內。李陽發現，音樂市場可能存在機會，「音樂平台把大量的資金、資源用在購買版權和對音樂人的投入方面，但產品層面的創新並不多。」他也看到了用戶消費習慣的變化——中國超7億音樂播放器的用戶，為音樂付費的只有幾千萬，大多數人不願意單純為內容付費，但願意為創作或表演內容的人付費。「音樂賽道，最容易被忽略的就是泛創作的需求。」
今年5月，主打彈唱功能的唱鴨正式上線。抖音之後，音樂行業內似乎少有圍繞產品層面的創新產品。
唱鴨的模式是，選取歌曲中的 30 秒左右的某一片段，用戶可選擇樂器+清唱+鼓點+音效的不同組合，產品會通過不同顏色、不同位置的圖標提示，讓用戶在不會任何樂器的情況下就可以實現自彈自唱。目前，唱鴨有吉他、鋼琴、尤克里里、管弦樂、琵琶、古箏、B-BOX、放克電鋼等幾十種樂器或伴奏音。
李陽回憶，產品剛上線時自己也不是特別自信這種模式會受到用戶歡迎，但唱鴨經歷冷啟動的高增長，印證了95後渴望參與到音樂創作中的新需求。
上線半年，唱鴨MAU保持月均超180%的增幅，其中超9成用戶為95後。唱鴨最初定位是一款彈唱屬性的工具型音樂產品，現在正嘗試向UGC短音樂社區轉型。
「立項後，要快速去驗證產品的用戶價值，一般3-6個月，你就能看到用戶的反應，如果不能讓用戶激動，就說明有些問題需要調整。」李陽說。
「OKR+PDCA」，這是阿里創新業務事業群的方法論。 OKR是為了讓產品經理以洞察和解決用戶價值為導向，PDCA是讓他們在這個過程中不斷試錯和調整。這種方法論是事業群孵化出VMate、唱鴨等產品的保證。
事業群內部早就開始了去KPI化。KPI代表數字，朱順炎的邏輯是，以KPI為導向，產品負責人會拚命地向內部尋找資源和流量，在表面上達成KPI數字。「O」被他們設定為洞察和解決用戶價值。
對團隊的考核維度中，數字指標也是有的，但以洞察和解決用戶價值的「O」為前提。鄧兆俊向字母榜舉了個例子，比如產品要解決「清唱體驗不好的問題」，衡量這個問題是否被解決是根據用戶清唱後發布的頻率，而非近期新用戶數量或是日活躍用戶數的增加。
關注用戶價值也是唱鴨會受到年輕用戶歡迎的原因之一。李陽現在經常收到很多海外用戶的留言，「為什麼唱鴨還不出海外版？」在國內，也陸續有音樂產品抄襲唱鴨的彈唱功能。
鄧兆俊告訴字母榜，現階段不少創新產品都聚焦內容生產和消費領域，其他賽道比如電商行業的項目會由電商體系的同事孵化。事業群內部同事隨時都可以報項目，隨後投資同事會啟動內部盡調程序，通知同事做項目demo，當上報的項目積攢到一定數量，內部會組織開立項會討論項目是否可以開始運作，這其中有因賽道不合適而放棄的，也有因增長空間有限而放棄的。「一年下來，會報上來幾十個項目。」
事業群投資負責人 鄧兆俊
目前，事業群內部同時有10個項目在孵化，「50%的項目挺成功的。」鄧兆俊說，內部會比較重視從0到1的過程，控制好了這一階段，1後面的生存情況都會不錯。每個季度，內部都會進行復盤，衡量用戶價值達成度。「前兩個三個月是最難熬的。」
有不少項目沒經受住考驗，在啟動後被關停，就像李陽此前的兩次失敗經歷。朱順炎被很多人問過同一個問題：大公司會給內部創業項目多長時間？
「很多創始人是不花光帳面上的錢不會死心，」朱順炎的答案傾向於果斷止損，「但在我這裡肯定不能這樣。」
關於止損的標準，朱順炎一直遵守一個鐵律：如果自家產品被競爭對手遠遠超過，那就得馬上停掉。「遠被對手超過意味著，要麼是你做得晚，要麼是人家找到了突破口，如果人家解決這項需求的能力比你好，那就讓人家解決吧。失敗不是什麼不能接受的事情。」
被放棄的想法、成功立項開始運作的項目、運作數月後被關停的項目、唱鴨、VMate，這代表了阿里創新業務事業群項目的5個階段。
VMate
在走到唱鴨的階段之前，項目所面臨的處境幾乎等同於一個沒有獲得融資的創業項目，沒錢沒資源；走到唱鴨的階段，項目開始能獲得一些公司給出的資源；發展到VMate的階段，則會獲得獨立空間，甚至是獨立的公司，創始團隊也能拿到股權。
「創始團隊在創業初期又能拿到工資，不用承擔那麼大的創業風險，項目成熟後又能拿到股權激勵，雖然持股比例不會像自己創業一樣拿到那麼多。」鄧兆俊說。
半年前，創新業務事業群剛成立時，曾有媒體問朱順炎，集團給這個事業群有哪些支持，「最大的支持是明確的負責人，也就是我，」朱順炎信心十足，「過去一直打勝仗，也讓集團對我有信心，其它的都是通用資源。」
「過去一直打勝仗」，這一點非常重要，張勇說過，勝利是最好的團建方式。對創新事業群這個新團隊來說，勝利是最好的粘合劑與催化素。讓創新事業群和自己一樣，成為常勝將軍，朱順炎有能力，有決心，也不乏耐心，「一仗一仗地打。」