日本第三消費時代，個性化、奢侈化的消費風氣盛行。不過，當民眾不再追求「個性和名牌」，主張人在使用商品過程中賦予其價值。1984年，優衣庫(UNIQLO)應運而生。
憑藉基礎款、低價優品，成功使服裝從原本的個性化細分市場，跨越到無年齡、無性別差異的普適性消費市場。通過尋找人群的最大公約數，彰顯「簡約而不簡單」的文化，最終以極致的供應鏈效率、有溫度的門店服務贏得消費者。
優衣庫是順應時代的消費品牌，他的出現符合歷史機遇，滿足消費需求。
優衣庫本名就是優秀的服裝倉庫，品牌隸屬迅銷有限公司，英文名Fast Retailing意為快速銷售。讓顧客像逛書攤買雜誌一樣，輕鬆方便地購買物美價廉的休閒服，是這家店的經營理念。
2021年，優衣庫母公司迅銷集團營業收入186億美元（其中優衣庫品牌占比83.1%），凈利率8%。目前是全球營收排名第三的服裝零售商，僅次於Inditex(ZARA的母公司)和H&M。
優衣庫發展經歷的四大階段，業績與門店數量逆勢持續攀升
優衣庫的發展經歷了四個階段：
1984-1998年：簡約+平價策略，快速搶占紅利期
1984年正值日本從「第三消費時代」向「第四消費時代」切換。當時，經濟泡沫破裂+人口增速降低，導致終端消費需求萎縮。「簡約化」消費傾向抬頭，優衣庫以大眾化定位抓住紅利期，以「自選式+路邊店」模式快速擴店。
1984年，柳井正35歲創辦了優衣庫。此時的他，已經有了在父親西服公司12年的工作經驗。優衣庫最初從服裝批發起家，買手每天採購各種爆款，直到93年，優衣庫才開始尋找貼牌加工。
1999-2003年：業績動盪，徹底轉型SPA模式
高速增長後業績下滑，優衣庫1998年開始轉型為SPA模式，1999年逐漸走向正軌。優衣庫在中國設置採購辦事處，並安排專人在中國的工廠現場做生產和質量管理。把日本的工匠文化與中國製造融合，確保質量和價格的競爭力。
自主設計、注重門店端運營、加強研發、優化供應鏈。當年開始嘗試面料上的創新，首推了搖粒絨款的服裝。當時這一件外套，徹底把優衣庫踢進了世界服裝界的國家隊。原本計劃銷售幾十萬件，結果賣出2600萬件。通過超高性價比的極致單品打市場，比小米還早了15年。
2004-2009年：全球化探索，產品線擴充
全球化不是一帆風順的。2001年優衣庫首戰倫敦以失敗告終。2004年開始正式向海外市場探索。
通過提升品質+塑造品牌，收併購+內部孵化，擴充產品線，開始和東麗纖維面料商供應鏈合作。
2010年至今：本土市場基本見頂，國際化戰略加速
以中國市場為主的海外市場成為主要增長驅動力，此外本土市場也很強勁。截至2022年H1，優衣庫全球共有門店2,198家，其中大中華區占比39%，日本占比37%，其餘地區包括東南亞、韓國、歐洲、北美等。因為做的是基礎款的需求，使得他在全球化的擴張中比較順利。
與ZARA對比
優衣庫的時尚與ZARA相比，是兩種不同的模式。
優衣庫：
- 早期借鑑GAP模式，倉儲式店型為主，產品層面以「少SKU+大庫存+基礎款+舒適+平價」為主要特點，強調單款產品對於人群的兼容性，通過「基礎款+不同穿搭方案」，來提升消費者的個性化穿著體驗。
- 少量集中的產品線，對單款銷售端的成功率要求高，同時巨量訂單對供應鏈端的穩定供給要求極高。
ZARA：
- 以「多SKU+少庫存+時尚+單品+平價」為主要特點，通過將奢侈品品牌的設計風格平民化，以極快的供應鏈周轉效率，支撐每年大量的上新需求。更加強調單款產品的設計感和當季的流行趨勢。
- 多量分散的產品線，要求產品端快速推陳出新，每年上萬款產品，對供應鏈端的快速反應能力有極高的要求。 對比兩者的SPU數和品類。優衣庫在SPU上十分精簡，ZARA的SPU在1萬個左右，而優衣庫只有2000個。精益求精，精選單品，在每個單品的效率上做到極致，在產品、材質、功能上每一年不斷創新疊代，自己的供應鏈也更簡單，更成熟。
反映到資本端，資本市場對優衣庫模式是高度認可的。
優衣庫和Zara的市值相差不大，但是優衣庫只有大概Zara的一半營收，PE倍數達到32倍。（截至2022.09）
從收入上看，1995-2021年優衣庫的收入和凈利潤同比增長。毛利反應供應鏈的管理水平，優衣庫的毛利率逐年增高；凈利潤反映管理效率，優衣庫凈利潤也是每年同比增高。屬於既增收也增利的健康增長。
2021年2月17日，迅銷的市值曾突破10萬億日元，超過ZARA母公司Inditex，成為全球服裝行業內市值最高的企業。
優衣庫為什麼成功？我們將從產品管理、供應鏈、數字化、門店運營四個方面拆解，看看優衣庫是如何深入落實以消費者為中心，如何通過對「極致」的追求，構築品牌護城河。
極致的產品管理
在柳井正強調的「改變服裝、改變嘗試、改變世界」的願景下，奉行高效和創新的企業文化。有限的品類+單個品類的巨大銷售效率，成為優衣庫制勝的法寶。在製造環節，同樣秉承著精益求精的態度，打造低價良品。
產品背後是顧客的需求，柳井正把適應顧客需求寫入了自己企業的五項原則之中，就是品牌追求潮流、不斷推陳出新、雇用更好的設計師和團隊。
優衣庫的產品定位：
- 主打基礎款，少量SKU，極致效率，獲取客群的「最大公約數」
- 提供好的產品品質。細節見真章，將細節做精做細，在原料、研發、用戶體驗上追求精益求精
- 定位平價大眾消費，順應時代性價比選擇
1、清晰的產品定位
70%產品為以純色T恤、襯衫、牛仔褲等為主的基礎款，不一味追求潮流風尚，主打簡約設計，儘量壓縮SKU數量（SKU數量保持在1000款左右，是Zara及H&M的1/4-1/3），輔以大眾化的價格帶，順應終端用戶的需求。
2、精益求精的產品設計MADE FOR ALL
對同一類基礎款產品（如T恤） ，根據不同客戶需求，從性別、顏色、面料材質、身材、年齡段、尺碼，甚至是衣領形狀進行精細化區分和設計，從而滿足絕大多數消費者的需求。
3、極低的次品率
服裝行業平均2%-3%的次品率，優衣庫僅為0.3%，行業均值的十分之一。
4、低加價倍率成為行業價格王者
傳統服裝行業比如Nike、太平鳥，加價率在4-5倍（成本價到進貨價計算），快消品牌ZARA、GAP、海瀾之家等在3倍加價率，優衣庫常年控制在2.5倍。
5、重視面料研發，以質取勝
與東麗集團（纖維面料商）、島精機製衣等全球頂尖供應商合作研發各類新型面料，提升產品的功能性與舒適度，不斷增強產品端的核心壁壘，打造搖粒絨、HEATTECH、美腿褲等諸多爆款。
供應鏈改革助推二次騰飛
發展初期，優衣庫靠「低價」搶占市場，但產品質量不高，1995年甚至出現產品質量引發的品牌危機。同時，雖然集團營收不斷增長，但供應鏈管理水平不高，傳統委外生產的模式對供應商的管理鬆散且不夠深入，40億人民幣的營收水平對應了近200家供應商，且其中140家位於中國，對供應商的管理接近失控。
1998年之前，品質與效率的低下導致優衣庫的凈利率水平過低，管理鬆散，常年4%的凈利潤。
為了改變這一困境，優衣庫在1998年6月啟動ABC計劃（All Better Change），對產品品質、供應鏈創新、效率提升等方面做全面的改革，並於2000年將經營模式全面切換為SPA模式。
ABC計劃的推出立竿見影，令集團的業績水平大幅提升，2000年伴隨搖粒絨衫單品的爆火（當年日本1/3的人都在穿優衣庫的搖粒絨衫），公司的凈利率水平提升至歷史最高的15%。ABC計劃的實施，讓產品品質在1998-2004年之間，出品效率快速提升。
何為整合式生產（SPA）模式？是指從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式，能夠有效地將客戶和生產聯繫起來，實現供應鏈對市場的快速反應。
優衣庫的SPA模式下，品牌方對產業鏈的參與度更高，幾乎對產業鏈的所有環節均進行深度參與。掌控全產業鏈控制，儘可能減少中間商環節，壓縮一切非必要成本。
從原料開始控制毛利潤。優衣庫堅持SPA模式，一方面有減少庫存和物流等環節，提高生產效率，另一方面整合式生產，有助於保證產品的設計及品質。
其中ABC計劃，在供應鏈方面的主要措施如下：
- 保持產品品質的前提下，控制成本
優衣庫不設工廠，訂單全部與工廠合作，控制程度高。早期通過減少商品種類，擴大單個產品生產數量及生產總額，以優於其他競爭公司的條件在中國找到生產廠商，獲得更低的成本。且儘量控制優衣庫的產品份額占工廠生產總額的50%，持續控制成本及質量。
需要補充的是，優衣庫與工廠的共同成長是非常互利共贏的。占比合作工廠50%的訂單量，一方面可以利用自己的訂單需求，把工廠的產能從小養大，獲得對工廠的控制力。另一方面也會讓工廠有機會、有賺錢的慾望，不斷提升自己的工藝水平以及與市場交流的能力。這就是雙贏的結果。
- 「能工巧匠」團隊+大額訂單，扶持供應商共同成長
優衣庫對合作工廠的要求嚴格，設立「能工巧匠」專家顧問小組，頻繁前往中國工廠指導，向企業傳授纖維、編織、紡織、染色、縫製、到成品的一整套工廠管理技能，降低原料浪費和次品率，極大地提高工廠生產效率與質量。優衣庫每年數十億日元的大額訂單量，扶持了一批供應商的生產規模不斷擴大。
優衣庫從生產技藝與產能等方面全面扶持供應商共同成長，讓優衣庫產品的生產效率與質量也得到高效滿足，實現共贏。
- 根據店鋪數據，將供應鏈生產柔性化
根據門店端銷售數據，優衣庫每周調節工廠的生產進度，將供應鏈的生產柔性化，靈活配合門店銷售策略。
此外，極致的供應鏈管理，集約規模的成本優勢與柔性管理。通過規模和全球產能布局降低成本端壓力，重視與供應商合作，甄選優質供應商，形成長期穩定的合作關係。
1、集約穩定的供應商網絡
優衣庫無論是供應商總量還是分布地區都更加集中，其通過大量穩定的訂單與全球的頂級供應商保持著良好的合作關係，且秉持重視供應商長期發展的觀念，優衣庫在中國扶持了眾多中小型供應商的成長，這批供應商已成長為其全球供應鏈的中堅力量。
2、他人無法複製的規模優勢
產品端控制少量的SKU，生產端以巨大的訂單量形成規模效應，數十倍於同行其他品牌的訂單量，成為其無法被他人複製的成本優勢，這也是其保證終端平價還能有所盈利的保障。
3、ECR拉動式生產提升供應鏈端柔性
基於SPA模式下對供應鏈的深度整合，以及自身產品生命周期較長的特點，優衣庫採用ECR的供應鏈管理模式：
總部直接分析門店即時數據——清除滯銷商品——對空缺商品快速補貨——評估潛在消費需求——制定工廠訂單。
通過對下放訂單節奏的把控，使工廠大量訂單依附於「優衣庫」門店，實現了工廠供給和市場需求之間的調控轉換。優衣庫通過選擇ECR系統，不僅能最大限度地滿足消費需求，更能靈活應對追加的訂單，改進了周轉效率、降低了庫存，實現了柔性化的供應鏈管理。
優衣庫極致的門店運營效率
零售端的賣場，是最前沿的戰場。經常在優衣庫的門店可以聽到「歡迎光臨，隨意挑選」的口號，進到門店首先感受到的是店員充沛的精力和熱情。這與企業文化息息相關。
柳井正有一套「始終站在顧客立場的」方法論，他要求店員「不要纏著顧客介紹這介紹那，而是在顧客有需求的時候，再給予熱情的服務」。
優衣庫最初品牌缺乏知名度，只能選擇郊外偏遠地區開店，柳井正也都親自負責選址。
在經營的組織架構上，店長成為核心崗位，所有部門都為門店服務。這也讓一線員工明白，成為店長是職業發展方向，而不是去總部。在人才梯隊關鍵崗位，店長的培養體系上，確保為企業快速擴張，持續提供人才輸出。
此外在員工管理方面，強調高度的職業精神。建立了對公司效益最大化的全員齊心協力、各部門的聯動機制。
1、數據情況：優衣庫坪效逐年提升
截至2018財年，優衣庫日本直營體系中，大店占比提升至27.4%，平均門店面積提升至938 ㎡，坪效也提升至104萬日元/㎡的歷史高點。
坪效的改善反映出優衣庫門店運營效率的提升，我們拆分坪效提升的驅動因素髮現，同店客均消費增長的拉動力更強，這也反映了優衣庫門店端極強的運營能力，主要體現在高效的庫存管理，銷售策略，以消費者為中心的極致服務與洞察力等方面。
2、高質量庫存管理
門店按周盤點庫存，採用RFID（無線電子標籤）技術的服裝標籤使得盤點迅速、便捷。得益於精準及時的門店庫存信息，總部已分紗線、本布、製品三個階段進行精細的訂單管理，避免存貨積壓或缺貨。集團的存貨周轉率表現優異。
3、高效的策略與模式
優衣庫採用倉庫型的超市自助購物模式，店型也足夠大，門店既是前置倉又是銷售網點，省去了大量倉儲空間以及配送成本。
門店端可根據商品的銷售情況，靈活制定追加訂購及生產的策略，或者與總部溝通進行打折促銷。總部積極調動員工終端銷售的積極性，優化營銷激勵等，提升門店運營效率。
4、以消費者為中心
門店及時向總部反映消費者的反饋信息，實時洞察消費者需求，以調整產品品類和新品開發，更好地服務於用戶至上的理念。
數字化轉型助力，積極擁抱數字化
優衣庫可能線上線下全渠道運營最徹底的服裝品牌了，這是作為普通消費者能感受到的。
在優衣庫門店購物時，隨處可見宣傳標語「門店掃碼線上購」。在網站購物時，也經常看見「門店自提隨心取、門店退換就近選」。此外，商品遇到了質量方面的問題、或者需要縫紉，線上都會引導用戶在最近的門店免費售後。
線上線下同樣的價格，優衣庫一點也不擔心，顧客跑了。
優衣庫將場景消費融入到各渠道中，實現線上線下無縫銜接、打造集購物、諮詢、社交於一體的全渠道購物體驗。
十分便捷購物方式的背後是一項「巨大工程」，它要求線上與線下、門店與門店之間庫存、系統、數據等全面打通，從銷售、庫存管理、生產乃至內部工作流程均實現全方位數字化改造和升級。
優衣庫是最早建立系統的線上線下全渠道數字化體系的服裝品牌之一。信息數據及時反饋，實時洞察終端消費者變化。
90年代開始，優衣庫嘗試目錄郵購，再到入駐天貓開設旗艦店，到後來在門店建立數字體驗館，以及建立整合線上線下全渠道的「優衣庫掌上旗艦店」，打造極致購物效率與體驗，優衣庫一直緊跟時代步伐。
人：會員權益服務統一。優衣庫所有自營平台可使用統一會員帳戶ID登錄，並享受相同的會員權益服務，如：小程序購物車/會員券等可同步至掌上優衣庫全平台。
貨：全渠道數據打通。優衣庫堅持線上線下同款同價，且將線上線下、各門店之間的庫存、系統、數據打通，為線上線下融通購物提供了有效支撐。如：用戶在小程序購買的商品可選擇附近門店提貨和退換貨。
流量：線上線下一體化。優衣庫將場景消費融入到各渠道中，實現線上線下無縫銜接、打造全渠道購物體驗。提供門店自提隨心取、門店急送定時達、門店退換就近選、門店掃碼線上購等消費者便捷購物功能。
2017年，柳井正推出了有明計劃（Ariake Project），宣布優衣庫的數字化轉型， 強調了5個方面的數字零售方向，分別是高效精準用戶觸達、基於消費者洞察的產品生產、精準銷售、打造消費者極致購物體驗、集團內部信息共享高效協同。
結語
優衣庫的成功，是紮實基本功下的全方位的成功。
柳井正著作里《九敗一勝》說，「企業挑戰十次新事物，必定會有九次失敗，讓企業生存發展，我們就必須經常對企業進行自我革新，並不斷追求發展」。這是優衣庫創業經歷的總結。
對於快速成長的企業，優衣庫不斷設立目標，採取不同的經營策略，突破自己的可能。從最初經營目標1000億營業額，2000年宣布3000億發展全球市場，2003年宣布2010年達到1萬億日元銷售額（翻三倍）都是向著目標挺進的。
在產品、供應商、門店效率、數字化方面，優衣庫沒有短板，這背後是柳井正以用戶為中心的宗旨，和不斷增長、向目標挺進的決心，最終通過速度、幹勁、革新、執行力，保證了企業的快速發展。