1、发生成本失控的原因：
对工程项目认识不足；
组织制度不健全；
方法问题；
技术的制约；
需求管理不当。
2、应急储备和管理储备：应急储备是包含在基准内的一部分预算用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应对“已知—未知”风险；管理储备不包括在成本基准中，应对“未知—未知”风险。
3、项目成本管理过程包括：规划成本；估算成本；制定预算；控制成本
4、项目成本估算的三个主要步骤
识别并分析成本的构成科目。
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
常见的优化方法有：工期，费用，资源优化。无论怎样降低成本预算值，项目的应急储备和
管理储备都不应被裁减。
5、制订预算：制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。
项目预算包括：批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
6、成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。成本基准+管理储备=项目的预算。
7、有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。
8、项目成本控制包括：
1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
2）确保所有变更请求都的到及时处理。
3）当变更实际发生时，管理这些变更。
4）确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段，按WBS组件，按活动分配的限额，也不超出项目的总限额。
5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
6）对照资金支出，监督工作绩效。
7）防止在成本或者资源使用报告中出现未经批准的变更。
8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
9、类比估算：指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标，在项目详细信息不足时，经常使用这种技术来估算成本数值，相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低，耗时较少，但准确性也较低。如果以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
10、三点估算：
三点估算（PERT）：
期望持续时间te=（to+4tm+tp）/6
标准差δ=（tp-to）/6
11、挣值管理
1.计划值（Planned Value，PV）要干的活的预算；
2.挣值（Earned Value，EV）干完的活的。
3.实际成本（Actual Cost，AC）实际花费。
4.进度偏差（Schedule Variance，SV）=EV-PV
5.成本偏差（Cost Variance，CV）=EV-AC
6.进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）= EV/PV
7.成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）=EV/AC
8.完工预算（Budget at Completion ,BAC），项目的成本基准
9.完工尚需估算（Estimate To Complete ，ETC ）
10.完工估算（Estimate At Completion，EAC）=AC+ETC
11.两种常用的计算ETC方法：
基于非典型的偏差计算ETC：ETC=BAC-EV
基于典型的偏差计算ETC：ETC=（BAC-EV）/CPI，或者 EAC=BAC/CPI
12.完工偏差（Variance at Completion，VAC）完工预算与完工估算之差VAC=BAC-EAC
13.完工尚需绩效指数（To-Complete Performance Index，TCPI） 是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）或 TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）