卖不出去就免费送
1929年，瑞典人鲁宾·劳辛创办包装工厂Akerlund & Rausing
第二次世界大战期间，城市人口激增，由此催生了订购牛奶服务。
但当时的生产商采用玻璃瓶包装牛奶，由于成本高昂，消费者每次购买后都需要再将玻璃瓶完好地退回去。
这对于商家和消费者来说都是一件麻烦事儿，鲁宾·劳辛因此想到去开发一种新型包装。
1951年，Akerlund & Rausing成立了一家子公司Tetra Pak，也就是如今的利乐公司。
第二年，利乐即研发出了四角型包装盒。
1972年，利乐正式进入中国市场。
一开始，利乐的产品虽然不错，但在中国市场的推广并不理想。
动辄上千万的设备，让许多工厂望而却步，即使想买也负担不起。
为了解决这个问题，利乐决定降价！
厂家只需要支付原价的20%就可以购买设备，剩下的钱也不用还。
这样大力度的低价促销一下子为利乐招来了大量客户，市场份额迅速扩大。
尝到甜头的利乐决定再接再厉：直接免费送设备！
当然，利乐并不是慈善家，免费送设备的背后隐藏着一个限制条件：包装耗材只能从利乐这里购买。
为了做到这一点，利乐不仅在合同上写明条款，也在技术上做了限制。
利乐的设备只能使用自家耗材，一旦采用第三方耗材，设备就会自动停止运转。
从牛奶厂商的角度来看，耗材买谁的区别不大，价格低廉的设备则可以让企业省出大笔资金用于其他经营方面。
很快，利乐就依靠这个奇招拿下了国内众多乳业和饮料巨头，伊利、光明、汇源、娃哈哈等都选择和利乐合作。
如今，在中国常温奶包装市场，利乐一家就占据了75%的份额。
其实这个模式周导之前已经有讲到，就是逆向盈利中的入口思维；即：
周导说：花未来的钱，办现在的事，开发客户就很容易，即用未来的利润分摊现在的成本。
一站式服务
也许有人会疑惑：不就是免费送产品吸引用户，之后再寻找盈利模式吗？跟现在的互联网公司也没啥区别。
的确，在经营思路上利乐以免费吸引用户，再以增值服务赚取利益的方式和当下的互联网公司确实如出一辙。
那为什么只有利乐成功了呢？
烧钱拉客户的确不难模仿，但很难长久。
无论是外卖还是网约车，都曾出现过巨头烧钱抢夺市场的情况，但当市场格局稳定后，这种烧钱行为就立刻减少或者终止。
利乐却把免费送设备的经营原则坚持了几十年，对于它而言，短期内的巨额投入是为了更长远的利润回报。
但如此一来必然导致资金回收周期变长，其它同行即便想要效仿，也未必可以承受这样的资金压力。
而且，利乐在送完设备后并不只是靠卖耗材赚钱，还有很多附加服务。
从市场分析到包装设计再到销售渠道，利乐都尽可能帮助客户。
甚至当客户遭遇危机时，利乐也会在公关方面提供帮助。
这样一站式的贴心服务加深了利乐与客户的合作关系，让客户更加依赖于它。
利乐成功模式的复刻
利乐的成功在于其特殊的经营模式，客户从利乐那里购买的不仅是耗材，还是一整套服务。
这种一站式的服务为顾客省了很多麻烦，再加上利乐的产品质量在行业中一直位于前列，使得利乐在客户中的地位越发稳固。
其实，国内也有一批企业走上了利乐这种模式。
同样是饮料包装行业的奥瑞金，在当年还是一家不起眼的小工厂时，就已经开始想方设法为客户服务了。
1994年，红牛进入中国，许多易拉罐包装厂都希望拿下这个大客户。
然而，红牛却给厂家提了个难题——要求合作厂商使用粉末补涂技术。
当时国内的厂家几乎都采用液体补涂技术，大多数厂家听到这个消息都离开了。
但关玉香却砸下工厂几年的收入从国外引进这项技术，最终得到了与红牛合作的机会。
靠着红牛一飞冲天的奥瑞金开始尝试给客户提供更加贴心的服务，不仅在技术研发上投入巨资，还将自己跟红牛绑在一起。
红牛去北京，它就跟着去北京办厂。红牛去湖北，它就到湖北开厂，到后来奥瑞金甚至把工厂建在红牛隔壁。
这样的态度换来的是与红牛20多年亲密无间的合作。
总 结
企业也和人一样，谁的服务更好更贴心，企业就会选择谁。
这种模式看起来很好模仿，但长久以来真正能够做好的企业并不多。
对于企业而言，提供贴心服务说起来容易，具体该怎么做却是个大问题。
针对不同的行业、地域、客户或许都要做出相应的改变，一旦掌握不好就会弄巧成拙。
作为一家企业，能够不拘泥于眼前的利益而看得长远。
利乐今天的成功或许从它决定设备免费的那一刻起就已经注定了。