市场上硝烟弥漫的气息迫使各生产厂家不断调整经营策略，比如扩大生产规模、通过设备技术改造或加强内部的管理与挖潜等手段，实现生产效率改善从而提升产品质量，满足客户需求，最终提高产品在市场上的占有率。
要提升生产效率，从根源上来讲，就是必须要针对现场管理五大要素进行改善优化。
一、人员管理
首先，每年度对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整。避免产生小团体，降低班组长感情管理的风险，通过人员的合理调整与搭配，可平衡各班组公平性的竞争。
通过召开部门员工会议或生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，生产经营情况要定期进行公布。人员的合理调配，依据熟练程度合理安排人员。要合理安排好、调配好此岗位的人员，亦就是通常我们所说的站线。
管理人员要了解每个员工的特点，注意栽培和使用，在平时工作中有意识地培养，合理地发挥个人特长，快手、慢手心中有数，造就多面手，知人善用。严格执行规章制度，提高人的效率，减少人员的无效时间，杜绝人浮于事。
二、机械设备管理
做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。
设备故障时，生产班组长要及时上报主管领导，机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。
三、物料管理
生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中途消耗量、包装量），制订奖罚规定，保证生产的连续性，“三关”的数量要基本上保持正比的关系。
严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。
四、方法
作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与销售部门、内勤进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲自审核并记于心，且计划量少、时产较低的尽可能安排在小量生产，量身定做，因计划而异。
五、环境
改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感。加强5S管理，为员工创造一个干净、舒适的工作环境。
总之，通过加强车间员工管理和设备管理，从而提高员工的操作技术技能和提高设备的使用效率。通过全面地对“人、机、料、法、环”进行综合分析考虑，尽最大努力达到稳定产品质量，提高生产效率的作用。
针对如何做好现场管理工作，提升生产效率，这里给大家提供三个实用的小技巧。
1、工作看板的填写
每个车间挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板，但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字，员工也不愿看，说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白。大家都明白看板管理又简单又实用，可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心，也没有人探究个中的缘由，或者随大流，高兴就写，有要求才写。
管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确，认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨，员工对看板的关注加深，看板就发挥了应有的作用，作用越来越大，效益就越来越高。
2、处罚员工的目的
如果问处罚员工的目的是什么，大多数管理人员会回答，员工做错事，处罚是为了防止他再犯同样的错误。但其实处罚犯错误的员工只是表象，更应该是让其他员工能认识到犯错误的员工错在哪里，他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。
错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工，把他叫到办公室，一对一的方式既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚，同时你得先告诉员工错在哪里，再责备再处罚，员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。
3、现场管理的五项金科玉律
车间在不断运作，总会产生各式各样的问题，现场管理人员的任务就是处理这些问题，但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式，这意味着过程和效果存在差异，就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。
所以我们总结了5条简单的指导原则供管理人员参考：
1、当问题（异常）发生时要先去现场；
2、检查现场（有关的事物）；
3、当场采取暂行处置措施；
4、发掘真正原因并将之排除；
5、形成标准防止再发生。
管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何，只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策，不让问题继续恶化，保证施工继续进行。
而找到问题的答案则是必须的，要想一劳永逸地解决问题，减少问题，管理人员就应当遵循上述的五个步骤，要站在更高的位置，审视问题出现的根源，抓住根源，找到答案的精髓，提高现场生产效率。