文章转自 键指财经，所述观点不代表股权管理之道立场，如有异议请私信
作者 杨永华
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自然界最基本的法则是因果法则。当然，也有优胜劣汰的进化法则。
自诩做“企业医生”这个职业已经10多年了，之所以还能在这个圈子里“混”，是因为业界总是调侃说：我们把咨询这个“智力活”干成了“体力活”。他们这样说是有根据的：长期以来，我们总是坚持亲力亲为，和业绩挂钩；同时，还在于我们心里有个“大道至简”的“因果法则”，遵循优胜劣汰的迭代准则。
这几年，一批看似不错的企业不断的“炸雷”后纷纷倒下，这引起我们的持续关注。它们表面上看都是因为资金断链，尤其是上市公司。但再问一下，究竟是什么原因导致的资金断链？
之前，我已经在本号写了《都是钱多惹的祸》，分析了企业资金断链的原因。在这里，我想再次分析资金断链的背后，企业究竟做错了什么。希望这篇文章是对已经“炸雷”的企业有“东山再起”之助，也希望对已经走在“炸雷”路上的企业有“警钟”之意。
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科迪集团是国内著名食品企业之一，90年代初就和上海冠生园食品公司合作，生产“冠生园”方便面起家，也是红极一时。后来，生产“科迪牌”方便面，成为国内主流方便面企业之一。再后来生产速冻汤圆、水饺，起步时间和思念、三全差不多。
科迪乳业起步较晚，在2007年前后布局，当时只生产乳饮料，没有纯奶。2008年中国乳业“三聚氰胺”事件以后，国家对乳制品企业在整顿的基础上，也加大了对省级龙头乳制品企业扶植的力度。
尤其是在奶牛养殖方面，给予了很大的补贴和贷款支持。科迪乳业就是在2009年之后，利用国家和当地政府的资金支持开始大力度发展乳制品的。
不过，无论是规模还是附加值，科迪乳业在中国乳制品行业内都属于“三流企业”。
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上述简单的科迪集团发展历程，我们来梳理一下，炸雷的科迪们做错了什么：
一是主业没有成为行业的领导型企业，继而转入另一个新主业。
无论是方便面时期的科迪，还是速冻阶段的科迪，最后还是乳业阶段的科迪，都是所在行业细分领域的“三流企业”。
对于食品企业而言，因为属于粮食深加工，过去很长的一段时间盈利模式都是规模效益，形成规模之后通过品牌溢价能力成为产品价格的规则制定者，成为价格标杆，这样才能实现附加值的提高。
对于食品企业而言，没有规模就会出现“买不来利润，就卖不出利润”。在规模的基础上形成品牌，是食品企业不二的运营法则。因此，对于食品企业而言，“先做大再做强”才是成功的经营逻辑。但是，很多食品企业却对“先做强再做大”的片面的教条主义深信不疑。
二是过于迷信和依赖资本的力量，认为企业只要是有钱，就没有做不成功的。
事实上，科迪集团借助国家和地方政府的“东风”战略，发力科迪乳业，这种选择也是适合的，毕竟中国的乳制品在2009年仍然处于中高速成长期。但是，科迪乳业错在了利用资本市场做强消费市场的战略决策层面上。
如果科迪乳业能够在当时聚精会神地专注于消费市场，提升市场份额，打造品牌，进军乳业主流消费，通过周边400公里战略板块市场做大做强，也是没有问题的。可是，科迪乳业在战略起步时就瞄准了资本市场，以上市为目标，这就为科迪乳业的发展套上了“枷锁”。
我们很清楚，科迪乳业上市不仅仅是“一波三折”，而是“九死一生”。从2009年发力，到上市，几乎耗尽了科迪乳业的“元气”。
三是缺少产业远见和战略预见力，这导致科迪乳业上市之后，科迪集团开始在更多领域扩张，整体食品板块处于“撂荒”。
我们在2017年6月去科迪集团调研，发现科迪方便面已经“无影无踪”，科迪速冻仍然是90年代的手工设备，而科迪乳业尽管设备很先进，但是“华而不实”，一眼就能看出来是用来“路演”的“花拳绣腿”。
同时，整个产品展示厅里，可谓是“琳良满目”，不仅有纯净水、食用油、东北大米、面粉，还有各种饮料、速冻产品，等等。从品类和产品线看，俨然一个“大集团”的样子。
2017年科迪乳业推出“白包复合乳”确实是一个创新品类，不仅在商丘畅销，而且在省会郑州也很畅销。我们这才松了“一口气”。
但是，由于“白包复合乳”没有持续运作，缺少品牌建设、消费引导和品类持续升级，导致很快跌落。其中原因，既有战略不聚焦的核心原因，也有人才团队缺失而导致的“力不从心”。
四是最终误判了形势，又缺少主动“停工”的智慧。
主要表现在对整体经济周期和国家金融去杠杆的政策估计不足。总以为，自己是地方政府的“台柱子型”企业，不会缺钱的。
这其实也是诸多上市公司、地方“台柱子型”企业资金断链的根本原因。我们去年11月份在《河南农业企业“龙头斩”》一文里已经做了深入的阐述。
企业家必须有准确预判国家经济周期以及宏观政策调控的能力，否则企业就会时刻处在“危险”境地。而不断炸雷的企业恰恰说明，很多企业家没有这方面的能力，或者存在“老子天下第一”的“膨胀”心理。
其实，最近这两年，我们不仅“劝阻”企业不要“大上、快干”，而且对于能够主动“停工”的企业表示出了极大的敬佩。因为，这类企业的决策者不仅准确地把握了国家的经济周期，还清醒地预判了国家去杠杆的金融政策背后的“融资难”。
同时，这种敬佩也包含了对这类企业决策者“大智慧”的钦佩，因为他们成功地经受住了金钱和欲望的考验。
（作者系观峰咨询首席战略专家，企业重构与重生理论创始人，中国人民大学企业重构与重生理论课题组组长）
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