作者：王健。
瑞幸咖啡造假销售额22亿元，占去年销售总额的75%。
消息一出，股价应声大跌80%，从每股26.2美元跌至4.6美元。
霎时，资本市场沸沸扬扬，各种谴责声、讨伐声、质疑声此起彼伏。身边没有瑞幸咖啡馆，也没喝过瑞幸咖啡，只是早前读过沈帅波写的《瑞幸闪电战》。
读了《瑞幸闪电战》，对瑞幸咖啡颇具好感，打算有机会去大城市喝一杯。
“好事不出门，坏事传千里”瑞幸咖啡还没喝，“造假门”已让它蜚声海外。
为了看清“造假门”，又重读了一遍《瑞幸闪电战》。
书中介绍，瑞幸咖啡，从2017年横空出世，仅仅花了18个月时间，招了1万多名全职员工、1万多名兼职员工，开了3000多家店，实现在纳斯达克上市，市值近300亿。
作者骄傲地喊出，瑞幸咖啡创造了零售新模式。从今天来看，书中对瑞幸吹嘘地有点过头，但是，对其中介绍瑞幸取得的成效还是印象颇深。
瑞幸有清晰的市场定位。
很多人认为瑞幸咖啡对标的是星巴克，有点以卵击石的意思。实际上，星巴克定位的是社交“第三空间”，所以，星巴克都开在人流集中的商业中心，卖场宽大，能够让消费者一边喝咖啡，一边和朋友聊天谈生意。
然而，瑞幸咖啡的定位是平民咖啡，目标是30元以下的市场，所以，瑞幸咖啡卖场小，以自提店、中心厨房店为主。
尽管星巴克已经牢牢占据了我国现磨咖啡的头把交椅，但是，我国有90%的人没喝过咖啡，瑞幸咖啡计划开发的群体就是这90%没喝过咖啡的人。另一方面，瑞幸不只是定位为一家咖啡店，他把自己定位为一个销售平台。
通过咖啡打开一片广阔市场，再引进NFC果汁、轻食、小鹿茶，让自己成为“带货”的平台。
瑞幸重构了咖啡的成本。
对于在 “人、货、场”上重构成本，瑞幸可谓是苦心孤诣。
瑞幸从发布招工信息到人员面试、培训、考试、晋级一系列人力资源管理事项，都是在网上完成的，节约了大量的HR和培训师。
在运营中，瑞幸通过大数据分析，根据每个门店人流高峰，安排临时工补充人力资源，既解决了高峰期人手不足，又降低了长期工高额的工资成本。全部使用手机支付，压缩了收银的人工成本。
瑞幸通过建立“物联网”，将每个咖啡机、微波炉链接到网络中，进行实时监控，一旦发现异常，可以第一时间安排维修人员，极大地降低了设备故障率。
另一方面，在供应链采购中，通过快速扩大的规模效应，提高溢价能力，用了不到一年的时间，瑞幸将每杯咖啡的成本从28元降到了11元。
为了解决房租成本，瑞幸并没有像星巴克一样选择大卖场，而是通过大数据分析，以线上订单数据建立销售热力图，把门店开在预定率高的写字楼一楼或地下层，既能增加自提率，降低送货成本，又能降低房租成本。
可能由于作者比较乐观，所以，读完《瑞幸闪电战》，认为瑞幸打完闪电战后，应该能够守住“烧钱”烧出来的市场。可是“造假门”一出，发现瑞幸可能要走德国法西斯的老路，打赢了闪电战，却在拉锯战中一败涂地。
造假销售收入，是为了拉高股价，拉高股价是为了大股东套现离场，大股东走了，公司也离垮台不远了。这是很多互联网企业的商业逻辑，大量烧钱，做大市场，上市圈钱。
没打算打持久战的企业，只能靠造假造出虚假繁荣，而数据造假，蚕食的是股市投资者的信心。假造多了，信心没了，股市成了企业唱独角戏的舞台。
快打旋风的“闪电战”，资金弹药来自风险投资人，签订苛刻的对赌协议，让企业不得不尽早谋求上市，当根基不稳时，要想达到上市的业绩条件，造假就成了无奈之选，所以，很多高科技企业“成在资本、败也在资本”。
没有风险资本帮助攻城略地，企业不能快速形成规模效应，一旦商业模式被其他企业模仿，也是死路一条，共享单车就是最佳的例子。
现在看来，瑞幸造假让其失去商业信用，很难在市场和供应链中生存，不造假，则会陷入无资本输血，缺血而亡。
“瑞幸能够活多久？”这是作者在《瑞幸闪电战》开篇提出的问题，不知他会不会再写一本书，为瑞幸指点迷津，帮助瑞幸走出困境，毕竟建立一个品牌来之不易。