细节定成败——股权激励解决方案“十二定
”不谋全局者，不足以谋一域。不谋万事者，不足以谋一时”。企业如果要进行股权激励，那么企业家对企业要有非常长远的规划，5年、10年、30年甚至是一辈子。切记，是真正要考虑全局，要看到企业整个未来的发展形态，充分考虑到企业在不同发展时期应如何治理。
释放给员工的股权激励额度必须低于1/3。老板愿拥有2/3以上的额度，具体比例是，员工持股33%以内，老板持股大于等于67%最好。
为什么要设这种比例呢？因为中国的公司法规定，但外围的股份大于67%，或者某个人的股份大于67%时，对重大事件拥有完全表决权。
所以老板释放的股份额度不要超过1/3，以保证老板拥有完全治理权，企业不是不愿意放权，而是还不具备让老板放权的条件，一放就乱，什么时候能释放超过1/3的额度，取决于企业发展到了什么阶段？
在股权统筹中，这叫做进攻型统筹，真正可以做到进可攻，退可守，收放自如，进攻型股权统筹在修改公司章程，公司兼并重组公司定向增发股份等重大事件中，具有十分重要的作用，因此企业处在初创期，高管可能还不够成熟，所以老板应该将公司治理权控制在自己手中，以免高管获取股份后干扰或者影响公司的决策。
随着企业不断发展，高管素质不断提高，专业水平不断提升，于是企业慢慢走到了发展期，此时老板可以抽出身来去进行企业的规划以及更长远的思考，老板可以将股份再释放出来一些给高层，让他们从小股东面面变成中股东甚至过渡的大股东，老板只需要做到管理型统筹的股权布局。
企业发展到此阶段，老板所持股份就越来越少，要让手下的股份越来越多，而你要做到的是控股，所谓控股比较传统的说法是持股比例要占到51%，我的建议是，所占比例要大于等于52%而不是51，为什么呢？股权激励不能只看当下一城一池一地，要谋全局，把企业的整个生命周期看透。
为什么要矿控股52%以上才算科学，如果你的公司不考虑上市，那么51的控股就足够了，但是如果公司未来要规划上市，那么要占到52%以上的比例，虽然说51和52只相差一个点，但是如果公司真的要上市公司的控制权就有天壤之别，因为上市公司的股份要经过两轮稀释，即在引进风投时和公司上市之时。经过两轮共吸是35%，如果你原来持有51%的股份被稀释到了35%，那么你的股份还剩下33.15%，如果原来你持有52%的股份同样是35%，那么你的股份比例还剩下33.8%。33.8和33.15有什么区别？单看数字只是零点零几的区别，但它实际上有一条分界线，就是一个大于1/3，一个小于1/3，这个区别至关重要。
假设一个人拥有1/3以上的股份，拥有另外一项权利，重大事件否决权，而且保证外围的股份整体少于67%，从而拥有对整个公司的绝对治理权，因此控制好比例最好大于等于52%，这是第2条生死线。
我们认为企业处于初创期是老板的股份，最好占67%以上发展期，占52以上，扩张期占35%以上，成熟期哪怕占2.5%，财富也可能大的惊人。
随着企业发展，企业逐步成熟，达到成熟期，当你的企业是由社会的力量来监督时作为老板的股份可能变得很少，你不需要掌握1/3以上的股份，即便只有公司3.5%的股份也非常优秀了，因此此时企业发展到了成熟期是公众治理阶段，也许你拥有很少的股份，但是却可以在公司章程里面加上保障你作为原创股东的权益的条款，让你拥有公司的主导权，这是公众性股权统筹。
在股权激励中设定总公司及子公司的股权激励额度是重要一步在上市之前总公司的激励额度一般是10%~48%，是基于股权激励的三条生死线得出的结论。
48%的股份分出去总公司，还有52%的股份，这52是可以影响可以控制的，但不一定是老板自己拥有的，目的是进行控股，这叫做管理性统筹。
分出去的48%又当如何分配呢？比如19%用于公司的核心高管9%用于子公司，20%用于投资机构，但这48%不是一下子分完了，有的可能到了准备上市的时候才给，在没上市之前可能有48%的注册股加上部分的在职分红股。换句话说老板只要30%，剩下的70%拿去分配，但老板持有52%的表决权，这种组合方式非常恰当。
对于分公司而言，因为只是企业的一个下属机构没法注册，是没有股份的。子公司能够注册，假设你没有打算让子公司成为上市公司，那么你可以拿出49%的股份作为上限进行分配，为什么是49的简而言之，假设总公司上市了，必须控制子公司51%的股份财务才能合并报表，假设企业认为49的额度太少了，那么平时分红可以多给一些，但老板的控制比例要超过51%是原则不能突破，又假设你想让某个子公司在未来单独上市，那么在上市之前你最好占52%的注册股，这也是原则问题。
公司上市之后第1次进行股权激励是尝试性的，不能超过总股本的1%，要多次、多对象激励。一个企业应该拿出多少股份，没有绝对的比例，因为企业千差万别，属性不一，利润也不相同，所以拿出的比例也不会一样，我们之所以要进行成熟企业的相关数据，是希望能够给大家参考掌握基本原则，处于成熟期的股公司制定股权激励的组合模式，薪酬战略，根据岗位价值确定股份的额度，不同的岗位所能获得的股份额都不一样，同时将行业水平与个人薪酬相结合，股权激励的巧妙就在于降低人力成本，限定企业规范，约束管理整个行业的行为，它跟绩效薪酬完全是两个概念，一旦把股权激励做好，薪酬绩效是激励对象，自己要想办法去做的。
那么不成熟的公司该如何设定这一比例的，既要考虑对方的欲望指数，也要考虑公司实际的经营状况，例如此人的期望年收入是300万，企业要计算公司的整个利润情况，利润底线，安全保障，现金流目标等假设你的公司可以承受，可以先设计一个优先分红制度，只要他能力很强，能完成各项目标，就可以给他一个这样的收入保障。
另外在设定股权比例是需要注意以下两种人，一种人的期望值很高，如果股权激励的额度太小，起不到激励作用还不如不做，或者干脆采用薪酬模式操作起来更简单，还有一种人是小富即安型，对他们进行股权激励是首先要了解他们的需求，例如有的人一生只想赚500万就告老还乡，假设企业一年的销售额达到50亿，纯利润为5个亿，如果你给他5%的股份折合为2500万，本来赚500万是他一生的追求目标，结果一夜之间就达成了，那么激励他长久为公司工作的效果会大大折扣。
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