小佛爷说
新冠肺炎疫情发展至今，全球确诊病例已经超过86万，这种速度超乎人们的想象。背后的主要原因之一是，很多国家还依然面临着”检测难“的问题。
就连美国也不例外。一个月前，美国民众怎么也不会想到，美国会变成这场疫情的新”震中“，如今美国的确诊人数已经超过了17万，还有愈演愈烈的趋势。有媒体指出，美国在病毒检测上是失败的，才使其错过了遏制疫情的最佳时机。美国和韩国几乎同时在1月底确诊了首例新冠肺炎病例，然而两国现在的疫情形势大相径庭。
为何美国在新冠病毒检测上会落后于其他国家？到底是哪里出了问题？这种教训能够给企业带来怎样的警示？哈佛商学院的斯蒂芬•汤姆克教授将在今天的文章里告诉你答案。
“检测是我们面临的最大问题。”麻省总医院主席彼得•斯拉文（Peter Slavin）最近在哈佛医学院的一场新冠病毒圆桌会议上说道。韩国和美国的首个冠状病毒病例差不多是在同一时间宣布的（韩国为1月21日，美国为1月20日），但是截至会议进行之时，韩国每100万人口就已经有约4000人接受了检测，而在美国，每100万人口的检测次数却只有5次。这方面的差距令人惊讶不已，因为新冠病毒的基因组早在1月就已经公布了，而且科学家不久之后也找出了诊断感染的方法；他们用的分子方法是在上世纪70年代发现的，而且后来也经过了科学验证。
测试的价值源自于所谓的特异性和灵敏度：病患一旦受到感染，测试就应该正确地显示阳性；病患如果未被感染，测试则应该判定为阴性；受到感染而不知情的人也应该接受免疫力测试。通过这些测试，我们能够知道谁受到了感染，在哪里被感染，以及病毒的传播方式。
此外，病患治疗、资源分配、医疗政策等决策上的不确定性，也需要通过测试来应对。“社交隔离措施什么时候才能放松？为谁放松？”“医院需要配置多少台呼吸机？”这类问题的答案对我们的经济复苏和公共卫生成效起着关键的作用，但是假如没有可靠的测试数据，这些问题就无法回答了。要想找到答案，每个组织都需要秉持着“趁早测试、常常测试”的精神，而且组织的员工们无论阶层高低，也都要在行动和观念上接受测试。
既然测试那么有价值，那为什么美国无法赶在新冠病毒登陆之前迅速地展开测试工作呢？最近几周以来，美国媒体重点探讨了几个原因：美国疾病控制与预防中心（CDC）的检测盒存在缺陷；美国食品药品监督管理局（FDA）不愿意批准新的测试方法；制造业出现了问题；政府存在官僚作风；对于测试的可用性和必要性，特朗普总统发表了一系列自相矛盾、甚至完全错误的言论。
这20多年以来，我在测试方面进行了大量研究，也发表了多篇相关著作。我可以告诉你的是，文化往往就是测试效率低下的主要原因。对几乎所有的组织（不是只有医疗组织）来说，制定测试策略并努力执行的文化，都是有效应对危机的关键。根据我对很多组织的观察，当组织试图提升测试能力时，形成障碍的并不是技术，而是共同的行为、信念和价值观。对注重效率和可预测性的组织来说，“趁早测试、常常测试”的策略往往被视为一种浪费。当然，不进行测试所带来的机会成本最终会变得显而易见：宝贵的时间会被浪费、宝贵的生命会被剥夺。
要想减少不确定性，组织不管预算有多紧张，也得把测试视为必要工作。一项良好的测试不仅能显示出哪些策略有效、哪些策略无效，还能改善产品设计、新政策的实施和病患治疗方面的决策质量。
但是，矛盾就出在这里：在这个充满不确定性的世界里，今天的决策者虽然面对着来自四面八方的信息冲击，但是在进行战略性决策的时候，他们反而缺乏正确的数据支持，所以往往只能依靠经验、直觉和信念来采取行动。这可以是好事，也可以是坏事，但是多数时候，这种方法根本就不奏效。
根据我的研究发现，通过改变企业文化来营造更好的工作环境，才是有效的做法。但是我认为，在新冠病毒的危机下，下面这三种文化元素特别重要：培养员工的好奇心；让数据胜过意见；采用新的管理模式。
培养好奇心。测试的结果往往会让人们大吃一惊，但是我们测试的目的就是为了找出我们所不知道的东西。一个组织中的每个人，从领导到下属，都需要重视这种意外，虽然它们很难用价钱来衡量，而且它们出现的时机和频率也无法预测得到。好奇的人需要有个安全的工作环境，而且要是他们发现了某个难以面对的真相，他们也不能受到指责；只有这样，他们才能茁壮成长。企业采取这样的心态，不仅能让好奇心胜出，还能让人们把错误的预测视为学习的机会，而不是代价高昂的错误。
在支持测试的文化中，犯错的可能性并不会让员工畏惧。全球最大的在线住宿预定平台Booking.com负责监督测试活动的一名高管告诉我：“在这里得以茁壮成长的人都很有好奇心，思想也很开放，而且都热衷于学习和思考；就算被证实犯了错，他们也都接受得了。公司的招聘人员要找的就是这样的人；为了确保他们能够跟着自己的直觉走，公司会为新员工实行严格的入职程序，包括在其在线测试平台上进行培训，然后把所有测试工具的权限分配给他们。
坚持“数据胜过意见”的观念。除了在少数例外的情况下，当测试结果与强烈意见有冲突的时候，测试结果就必须胜出，不管意见是谁给的也一样。领导者必须抱着这样的态度，但是只有极少数组织的领导者会有这样的表现——原因很简单，就是人性使然。我们往往乐意接受“好”的结果，因为它们证实了我们的偏见；对于违反我们假设的“坏”结果，我们反而会提出质疑，还会进行彻底的调查。
领导者必须认清这个简单的事实，才能认识到早期测试的真实价值和重要性。当企业领导者没有做出太多承诺，组织也没有时间做出反应时，这种测试带来的惊喜是特别可取的。
不过，让高层遵守这一规则是一件不容易做到的事情。美国作家厄普顿•辛克莱（Upton Sinclair）曾经说过这样一个笑话：“如果一个人的薪水取决于他对某件事的不理解，你就很难让他理解这件事。”但是这项工作至关重要：最能阻碍测试资源的动用的，莫过于所谓的“最高薪者的意见”（以美国目前的情况来说，应该是“最高政治人物的意见”吧）。请注意，我并不认为所有的决策都可以或者应该仅以测试结果作为依据。有些事情是很难甚至无法测试的，比如“是否收购某家公司”这类战略性的问题。但是，只要采取“能测试就测试”的做法，管理者不仅能让讨论变得更具建设性，还能对不确定环境中的决策起到重要作用。
采用不同的领导模式。如果多数决策根据的是测试结果的话，那么企业高管除了要制定组织的战略方向和进行重大决策（比如“该收购哪一家公司”）之外，还会有别的工作吗？当然有了——特别是这些工作：
制定重大挑战。员工们必须了解到大规模测试对于整体战略目标的重要性。这项重大挑战必须被分解成可测试的假设和关键绩效指标。只有这样，组织才能站在同一个阵线，为实现某个共同的目标（比如，在某个日期之前完成几项测试）而努力。
设置系统、准备资源、进行组织设计，以实现大规模测试。科学测试需要的是基础设施，比如仪器、数据管道、科学家和员工；如果进行的是物理测试，也需要提供材料。就算有了现成的可靠测试方法，企业高管也要把测试能力紧密地融合到组织的流程中，才能扩大测试规模。为此，领导者除了需要在中心化和去中心化之间取得适当的平衡之外，还要保持危机感：他们需要抵抗所谓的“外来创新综合征”（对来自外部的有效解决方法的厌恶）。
以身作则。每个人都要遵守同样的规矩，让他们的意见、想法和决策接受测试；领导者也不例外。Booking.com的前CEO告诉我：“你总不能自大地认为只有你自己最在行。作为CEO，如果我对员工说：‘我要你这样做，因为我觉得这样做对业务有好处’，他们就会看着我说道：‘好的，不过我们要先测试一下，看看你说得对不对。’”身为老板，不仅应该表现得谦逊一些，还要勇于承认自己“不知道”。“科学方法之父” 弗兰西斯•培根（Francis Bacon）有一条建议是老板们应该听取的：“一个人如果以确定性为起点，他最终也只会有疑问；但是如果他愿意以疑问为起点，他最终就会找到确定性。”
最重要的是，领导者必须明白，言语可以影响行为。如果他们为了不让测试证据妨碍公关和其他目标的实现而不明确认同测试的价值、甚至不允许进行测试，企业的发展就会受到阻碍。在这样的艰难时期下，曾参与过1986年挑战者号航天飞机事故调查工作的著名物理学家理查德•费曼（Richard Feynman）的结论就显得特别真实了：”现实永远要摆在公关前面，因为大自然是骗不过的。"
关键词：测试企业文化管理
斯蒂芬•汤姆克（Stefan Thomke）|文
斯蒂芬•汤姆克是哈佛商学院的工商管理学William Barclay Harding教席教授。他是企业实验管理方面的领先权威，与许多全球公司进行过产品、流程和技术发展方面的合作。他是《Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments》（哈佛商业评论出版社，2020年）的作者。
欧明谓 |译 周强 | 编校
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